„SAMEN VERDER
winst c.q. verliesdeling
het eventuele overschot, de winst, wordt bepaald
door de kwaliteit van het ondernemerschap. In
een samenwerkingsvorm is het niet mogelijk om onder
scheid te maken tussen de ondernemerskwaliteiten van
de deelnemers. Samenwerken veronderstelt immers ge
zamenlijk op voet van gelijkheid de betrokken bedrijven
te exploiteren. Winst (en verlies) dieling dus eveneens op
deze basis.
HET toepassen van een taakverdeling, hetzij per ge
was, hetzij per onderdeel, zal een zekere specia
lisatie inhouden, wat sommigen als een verarming kun
nen ervaren. Door het intensieve kontakt dat men in een
dergelijke samenwerking met elkaar heeft, is dit toch
niet nodig. Overigens hoeft men het er niet over eens
te zijn of specialisatie een daadwerkelijke verarming in
houdt. Men is immers niet in alle onderdelen even sterk,
waardoor iemand „blij" kan zijn de zwakke punten aan
anderen over te kunnen laten en daardoor zichzelf kan
toeleggen op zijn sterkste punt. Overigens zal men in
deze zaken meestal geleidelijk naar een bepaalde opzet
toegroeien, waardoor strikte regels moeilijk zijn te geven.
13
Samenwerking tussen landbouwbedrijven is één van
de middelen om te komen tot een betere struktuur en
de noodzakelijke schaalvergroting. Een combinatie
dan wel samenwerking van een aantal bedrijven biedt
mogelijkheden om tot gunstiger exploitatie-eenheden
te komen. Mogelijkheden die voor een individueel be
drijf veelal niet te verwezenlijken zullen zijn.
Medio vorig jaar verscheen een rapport over „Sa
menwerkende akkerbouwbedrijven", waarin de werk
groep „Grevelingendam" voor het zuid-westelijk klei
gebied de bedrijfseconomische resultaten, de finan-
cieringsaspekten en de meest geëigende onderne
mingsvorm werd uitgewerkt. In ons blad van 18 juni
1971 werd daar enige aandacht aan besteed. In deze
studie werden de bedrijfstypen van 30 ha - 1 onder
nemer, 120 ha met 4 ondernemers en 120 ha met 2
ondernemers en 2 vaste medewerkers bedrijfsecono
misch vergeleken. Deze studie, wees uit dat door sa
menwerking een belangrijk hoger inkomen door ieder
van de deelnemers aan de samenwerking kon wor
den verkregen, dan als ze zelfstandig het bedrijf had
den gevoerd.
Cijfers zouden in deze een verkeerd beeld kunnen
geven daar bij het calculeren van de netto geld-op-
brengst van do gewassen uitgegaan werd van de toen
geldende prijzen. Zo werd de aardappelprijs ongesor
teerd op 12 cent geschat en de realiteit in 1972 is jam
mer genoeg wel anders!
De algemene conclusie uit deze studie dat door een
betere combinatie van arbeid, bouwplan en inzet ma
chines een hoger arbeidsinkomen kan worden verkre
gen blijft in zijn algemeenheid vanzelfsprekend juist.
RAPPORT „SAMEN VERDER"
|N januari 1972 is van de hand van de afdeling Onder
zoekcentrum van de Raad voor de Bedrijfsontwik
keling in de IJsselmeerpolders een rapport verschenen
„Samen verder". In deze studie worden naast de aspec
ten van samenwerking of fusie tussen een aantal zelf
standige (landbouw) ondernemingen ook de problemen
van aansprakelijkheid, opvolging leiding, organisatie, de
juridische vorm en de daarmee samenhangende fiscale
gevolgen behandeld. Dankbaar is daarbij gebruik ge
maakt van een aantal ter zake deskundigen. Aan die
hand van een voorbeeld, dat betrekking heeft op de
samenwerking van 4 akkerbouwbedrijven van elk 24 ha
en op de specifieke omstandigheden in de IJsselmeer
polders, wordt een en ander nader belicht en uitgewerkt.
Ook in deze studie komen de opstellers via bedrijfs be
grotingen op basis van prijsniveau 1970 bij samenwerking
tot een aantrekkelijke verbetering van het arbeidsinko
men per boer; in dit gevèl ruim 8.500,per jaar!
Echter ook hier weer op basis van een aardappelpprijs
van 12,met f 4,voor bijprodukten dus samen
16,/100 kg. Daar echter bij de berekening van het
arbeidsinkomen van het individuele 24 ha bedrijf ook
van deze prijzen wordt uitgegaan blijft het samenwer-
kingsvoordeel verhoudingsgewijs op hetzelfde niveau.
VERGOEDING PRODUKTIEFAKTOREN
yOOR de vergoeding van grond, kapitaal en arbeid,
kostenposten voor de gezamenlijke onderneming
wordt geadviseerd in onderling overleg een niveau te
kiezen dat normaliter in de landbouw wordt gehanteerd.
Voor kapitaal is dat de rente die bij een bankinstelling
betaald moet worden voor bij opnemen van krediet zon
der hypothecaire zekerheid. Voor grond is dat een rede
lijk rendement over het in de grond belegd vermogen.
In een pachtsituatie kan de pacht als reële kostenfaktor
worden beschouwd maar ook kan een hogere waardering
genomen worden. Van belang bij samenwerking van be
drijven die in bedrijfsgrootte dan wel kwaliteit van de
grond verschillen. Voor ondernemersarbeid is dat het
C.A.O.-loon vermeerderd met een vergoeding voor de
bedrijfsleiding (bijv. L.E.I.-norm 30,per standaard-
bedrijfseenheid) en rekening houdend met overuren en
vakantie.
In de betrokken kommissie is ook een andere visie
naar voren gekomen. Hierbij werd de produktiefaktor
grond van zo'n overheersend belang geacht voor het be
reiken van het eindresultaat, dat het aantal ter beschik
king van de samenwerking gestelde hektares als basis
voor de winst- en verliesdeling moet worden genomen.
Dit betekent dus dat de normale pachtprijs als kosten
faktor worden gewaardeerd en dat de winst over de sa-
menwerkers wordt verdeeld naar rato van het aantal ter
beschikking gestelde hektares. Het ondernemersrisiko
hangt, zo wordt van die zijde gesteld, dan af van de
omvang van het ingebrachte bedrijf. Bij samenwerking
tussen grote en kleine bedrijven geeft dit verschillen in
inkomen ten gunste van de grotere bedrijven.
Wanneer er behoefte is om de produktiefaktor grondi
zwaar te benadrukken kan dit echter beter tot uiting
worden gebracht in de waardering van de grond als kos
tenfaktor bijvoorbeeld door de pachtwaarde met een
faktor twee (of zelfs drie) te vermenigvuldigen. De grond
is dan een vaste kostenpost. Overdrijving hiervan geeft
het gevaar dat de winstmogelijkheden van het bedrijf
geweld aangedaan worden, waardoor niet de nodige
reserves kunnen worden gevormd. Het is, zo stelt het
rapport, ook de vraag of deze waardering van de grond
realiseerbaar is bij de verschillende rechtsvormen.
Wanneer de N.V. of B.V. wordt gekozen als rechts
vorm, dan moet men over het uitgekeerde dividend ven-
nootschapslasten betalen. Het kan dan overweging ver
dienen de winsten vrij laag te houden, door de kosten
voor arbeid, grond en kapitaal wat op te voeren. Deze
kosten komen de groot aandeelhouders ten goede als op
brengsten, die niet aan heffing van vennootschapsbe
lasting onderhevig zijn. Het benutten van de mogelijk
heden, die er ten aanzien van dit punt zijn, is immers
een alleszins redelijke zaak.
TAAKVERDELING
Daar van een zekere taakverdeling moet wordien uit
gegaan kan bij samenwerking van een viertal 24 ha
akkerbouwbedrijven bijv. de volgende werkverdeling
mogelijkheden bieden.
1. Funktieverdeling naar de gewassen.
a. één persoon draagt zorg voor de aardappelteelt.
b. één persoon draagt zorg voor de bietenteelt.
c. één persoon draagt zorg voor de uien- en graan-
teelt.
d. één persoon treedt op als werkverdeler en voor
zitter. Gemaakte afspraken worden door deze per
sonen vastgelegd.
2. Funktieverdeling naar onderdelen.
a. één persoon draagt zorg voor de mechanisatie.
b. één persoon draagt zorg voor de aan- en verkoop.
c. één persoon treedt min of meer op als teelt- c.q.
gewas deskundige.
d. één persoon treedt op als werkverdeler, enz.
In deze voorbeelden zal het zo kunnen zijn (moeten
zijn), dat elk van de personen alle belangen van zijn
onderwerp behartigt, uiteraard in overleg met de ande
ren. Deze verdeling berust dan ook op het leggen van
verantwoordelijkheden. Dit kan onder andere hierin tot
uiting komen, dat de betreffende persoon ten aanzien
van het nemen van beslissingen die zijn gewas of tak be
treffen, een stem kan hebben. Hierbij wordt dus wel uit
gegaan van een duidelijke verantwoordelijkheid van een
bepaalde persoon, maar ten aanzien van de uit te voeren
werkzaamheden moet dit er wel duidelijk los van staan.
Iedereen moet in principe voor alle werkzaamheden be
schikbaar zijn om de pieken op te kunnen vangen.
Daarnaast zal men zoveel mogelijk moeten streven
naar een gezamenlijke uitvoering van de werkzaam
heden. Het voorkomende algemene werk zal ieder zo veel
mogelijk op het „eigen" bedrijf moeten doen. De notities
betreffende afleveringen en dergelijke zal de man van de
aan- en verkoop bij kunnen houden. Aangezien dit nauw
verweven is met de financiën, zal deze man dit gedeelte
ook kunnen behartigen. Van geval tot geval zal men
moeten bekijken wie hiervoor de meest aangewezen per
soon is. Verder is verondersteld dat er minimaal één keer
per week intensief gezamenlijk overleg moet zijn, bij
voorkeur aan het eind van de week. Dan kunnen namelijk
de werkzaamheden voor de komende week worden ge
pland. Zo nodig kan men uiteraard vaker bijeenkomen.
Een geheel andere mogelijkheid is nog om een arbeids-
film van het geheel te maken en dan bepaalde werkzaam
heden aan bepaalde personen toe te schuiven; hierbij kan
men dan tijdschrijven (urenverantwoording) gebruiken.
Dit om te voorkomen dat niet de een teveel doet en een
ander de kantjes er af loopt. In alle gevallen dient het zo
te zijn dat de taakverdeling is gebaseerd op rendements
bepaling, echter rekening houdend met de persoonlijk
heden.
Welke taakverdeling men ook stelt, belangrijk is dat
de beleidsbeslissingen op de juiste wijze worden geno
men, en dat hierover de nodige afspraken worden ge
maakt. Een probleem zal blijven dat er een overschot aan
ondernemerskapaciteiten bestaat. Éénstemmigheid over
een gemeenschappelijk beleid zal daarom slechts met de
nodige spanningen tot stand komen. De kunst zal zijn
deze spanningen binnen bepaalde grenzen te houden.
In de kommissie is ook een alternatief aan die orde
geweest, n.l. om de leiding van de onderneming van meet
af in handen van één man te leggen. Voor de onder
neming zelf zou dit de beste en gemakkelijkste oplossing
zijn. Van de deelgenoten zal het aanvaarden van een
éénhoofdige leiding echter beslist niet een aannemelijke
zaak zijn. In dit verband gaat het rapport in op de men
selijke aspecten van intensieve samenwerking, waarbij
het behouden van een zekere zelfstandigheid door de
partners als een kostbaar goed wordt ervaren.
IN HET SAMENWERKINGSVERBAND
'De vraag is wat er zal veranderen wanneer men inten
sief samenwerkt of een aantal bedrijven samenvoegt tot
een grotere eenheid met gemeenschappelijke leiding. De
kapaciteit van de ondernemer blijft van groot belang.
De goede ondernemer zal door zijn invloed op het ge
heel het totaal resultaat gunstig beïnvloeden. De .minder
sterke zal de punten waarin hij zwak was (bijvoorbeeld
organisatie van het werk) af kunnen stoten en in een
wat meer specialistische opstelling beter tot zijn recht
komen.
De voldoening over het bereikte krijgt een ander ka
rakter. Men zal minder kunnen wijzen op wat men zelf
heeft gedaan, maar voldoening voelen en uiten over de
resultaten van het geheel, van het samenspel met de
anderen. Afhankelijk van de funktieverdeling binnen de
groep zal het soms mogelijk zijn het eigen aandeel wel
duidelijk te zien (bijvoorbeeld specialist aardappelteelt,
of wanneer ieder de dagelijkse zorg over de „eigen"
kavels heeft). De invloed van het werk op de maatschap
pelijke positie zal ook wat veranderen. De naam en faam
van de kombinatie neemt de plaats in van die van het
eigen bedrijf.
(Zie verder pagina 19)
