FAILLIET GEGANE SCHOTSE SCHEEPSWERF
WORDT WEER NIEUW LEVEN INGEBLAZEN
Nieuwe wegen voor bedrijfsbeleid
Belangwekkend experiment aan de Clyde
Nauwe samenwerking
tussen bedrijfsleiding
en de werknemers
ZATERDAG 1 APRIL 1967
PROVINCIAL'E ZEEUWSE COURANT
11
OTmiianiimBBRnBrttBnosBiBBguiigaBiiiiiimiiiiiii
Tot de scheepsbouwende naties die momen
teel een diepe depressie doormaken, behoort
niet in de laatste plaats Groot-Brittannië.
Voordat Nederland een rapport-Keijzer kreeg,
verscheen in Groot-Britannië reeds het
veel beknopter Geddes-rapport, als resul
taat van een onderzoek naar de situatie in de
Britse scheepsbouw.
In Glasgow, een van de grote centra van de
Britse scheepsbouwindustrie, is nu een experi
ment aan de gang, dat de grootste aandacht
heeft van de gehele Britse industrie en daar
buiten. De grote werf Fairfields, die eind 1965
failliet ging, wordt nu in nauwe samenwerking
tussen leiding en personeel en met gebruikma
king van de modernste methodes op het ge
bied van bedrijfsvoering, nieuw leven ingebla
zen.
De helft van het aandelenkapitaal van de
nieuwe maatschappij is eigendom van de staat
acht en dertig procent is in handen van parti
culiere beleggers en de resterende twaalf pro
cent is eigendom van vier vakbonden.
Eén jaar is er thans gewerkt. Voor de Britse
journalist Christopher Brasher was dit aanlei
ding de balans op te maken van dit eerste jaar
van ,het nieuwe Fairfields'. Wij geven zijn be
vindingen in onderstaand artikel weer.
GLASGOW Veertien dagen
bracht ik vorig jaar januari op
de werf van Fairfields door,
een werf herboren uit een belof
te van samenwerking tussen
hoog en laag. Nu ben ik terug
geweest om te zien hoe dit expe
riment werkt en hoe dit een be
lofte kan inhouden voor de hele
Britse scheepsbouwindustrie.
Fairfield, bouwer van beroemde
Britse schepen als HMS ,Howe',
HMS .Renown' en de .Empress of
Britain', kon het op het eind van
1965 niet meer bolwerken. Het be
drijf ging financieel te gronde. Toen
de curator de rekening had opge
maakt, was er een tekort van 1,4 mil
joen pond. Hij kon slechts voorspel
len dat de schuldeisers van ieder
pond amper vijf shilling uitbetaald
zouden kunnen krijgen.
Dit was het trieste einde van een
trotse 105-jarige geschiedenis in de
scheepsbouw. Kort daarop stapte een
nieuwe leider het schipbreuk gele
den bedrijf binnen: Iain Stewart
(50 jaar), commissaris van onge
veer vijftien maatschappijen, van het
Dorchester hotel tot aan de Schotse
Na stug onderhandelen met de Brit
se regering, stichtte hij een nieuwe
maatschappij, Fairfields (Glasgow)
Limited, waarin de staat voor vijf
tig procent en de vakbonden en par
ticuliere beleggers voor de overige
vijftig procent deelnamen. Stewarts
doel is om het nieuwe Fairfields te
maken tot de .gangmaker' voor de
in grote moeilijkheden verkerende
Britse scheepsbouwindustrie en tot
een .voorbeeldbedrijf voor samen
werking met vakbonden, werkne
mers: een nieuwe werkgemeenschap
van bedrijfsleiding en werknemers.
Verliezen
iwwvwtfwvwwwvwwmwwimvie
Stewart, de leider van
ruwe Fairfieldir*. J
Stewart stapte een industrie binnen,
die gebukt gaat onder verlammende
verliezen. De werf van John Brown
(Clydebank) te Glasgow, de be
roemdste naam in de Britse scheeps
bouw, verloor in 1965 drie miljoen
pond op de bouw van het Zweedse
pnssagiersschip .Kungsholm'. Insi
ders aan de Clyde voorspeUen, dat
Brown 3 tot 5 miljoen pond zal ver
liezen op de nog in aanbouw zijnde
Q4, het nieuwe zusterschip van de
Queen Mary* en de .Queen Elisa
beth* van de Cunard Line. Een an
dere werf van de Clyde, die van
Alexander Stephen, verloor in 1965-
1966 niet minder dan 790.000 pond en
verwachtte voor 1966-1967 een ver
liespost van 1,2 miljoen pond.
De oude maatschappij Fairfield ging
failliet aan een modernisering van
het bedrijf, welke vier miljoen pond
kostte. Deze modernisering was een
zijdig. want het betrof alleen enke
le technische afdelingen, maar niet
de bedrijfsvoering. Onlangs nog werd
een voor deze modernisering bestel
de machine van 80.000 pond afgele
verd.
De nieuwe directie met mr E. O. T.
Blanford als hoofd van de dagelijkse
leiding, informeerde naar het ren
dement van de investeringen. Gege
vens daarover bleken echter niet
aanwezig te zijn. Toen men zelf hier
over berekeningen ging maken, bleek
het rendement minder dan 1 procent
te zijn.
Bij zes van de grootste andere Brit
se werven is de situatie, niet. veel
beter. Daar is het rendement an
derhalf procent.
Nu zij gezegd, dat de leidinggeven
de mannen van de werven aan de
Clyde dikwijls zwaar onderbetaald
worden. Toen Fairfields een adver
tentie plaatste voor een nieuw hoofd
voor een van haar belangrijkste af
delingen, vertelden enkele sollicitan
ten dat hun huidige salaris iets meei
dan 1000 pond per jaar was. Fair
fields benoemde een manager die
niet uit de scheepsbouw afkomstig
was, tegen een salaris dat driemaal
zo hoog was.
De verhoudingen in de Britse
scheepsbouwindustrie waren bedroe
vend.
Het aantal verloren gegane manda
gen in de scheepsbouw was tus
sen 1960 en 1964 driemaal zo groot
als in de machine- en auto-industrie,
terwijl de stakingen in de scheeps
bouw ook vaak voorpaginanieuws in
de Britse pers waren.
Historisch
Onder deze omstandigheden belegde
Iain Stewart op 27 december 1965
in een bioscoop in Glasgow een nu
historisch geworden bijeenkomst.
Hij vroeg daar de medewerking van
de werknemers voor zijn groot ex
periment. Ook overtuigd van de cri
sissituatie, gaven de mannen hem
hun volle vertrouwen. Twee weken
daarna was de nieuwe maatschap
pij officieel een feit. Er werd op
nieuw gestart en na een jaar ben
ik nu de situatie opnieuw gaan be
kijken.
,De grootste verandering in ons
dagelijkse leven is dat we kasten
gekregen hebben om de kleren in op
te bergen. Het klinkt idioot niet
waar?
Maar het is toch eigenlijk een gewo
ne eis voor een behoorlijk bestaan',
zegt een van de werkers.
Verschillende van hen hebben onder
werktijd allerlei cursussen gevolgd
over produktiviteitsbevordering. En
met het grootste gemak spreken ze
nu over allerlei zaken als tijdmeting
en dergelijke.
Planning
,Weet u hoe de Japanners een schip
bouwen?', vragen ze me. En ze ge
ven tegelijk het antwoord. .Acht
maanden planning, één maand bou
wen. Hier, bij Fairfields, hadden
we vroeger één maand planning en
acht maanden bouwen. Het gaat om
een goede planning en dat is het wat
de bedrijfsleiding nu aan het doen
is'. ,Ik zal u een voorbeeld geven',
zegt een andere man. .Met alle ta
bellen en grafieken die we nu ge
bruiken, kunnen wij nu een leemte in
de hoeveelheid werk voor de scheeps-
bouwafdeling zes maanden van te vo
ren voorzien. Weet u wat dat bete
kend zou hebben? Geen werk voor
honderden mannen. Maar de jongens
van de planning zijn naar Noorwe
gen gegaan en hebben het gedaan
gekregen om daar een opdracht te
krijgen voor de bouw van een
scheepsromp. Zo kon onze scheeps-
bouwafdeling bezet blijven'.
De man achter die verbeteringen
in de planning is Jim Houston (43),
een rasechte, energieke Schot. Hij
kwam van de Singer naaimachlnefa-
brieken en bracht acht andere ma
nagers van Singer mee naar Fair-
fields. Deze injectie van talent van
buiten de scheepsbouw dit ver
schijnsel is in bijna alle afdelingen
te zien heeft overigens wel een
schok in de scheepsbouwgemeen-
8chap te weeg gebracht. Geksche
rend wordt er soms opgemerkt: ,Nu
naaien ze de schepen in elkaar*.
De eerste indruk die Houston negen
maanden geleden van Fairfields
kreeg, was ontstellend. Er was een
totaal verkeerd gebruik van arbeids
krachten, een tekort aan modern ma
nagement. en een gebrek aan goede
stemming op de werf. ,Als je net
zo als wij, 70 tot 80 uur per week
werkt, moet je er ook wat plezier in
kunnen vinden', zegt hij.
Nu heeft Houston 'n produktiviteits-
afdelingmet 124 mensen, waarvan
93 man afkomstig van de oude werf,
die door en op kosten van het be
drijf. voor hun nieuwe taken zijn op
geleid. Een afdeling, met alle tech
nieken welke de produktiviteit beïn
vloeden. De meeste van deze man
nen zijn ingedeeld in de afdeling
waar de standaardtijden voor de ver
schillende bewerkingen worden bere
kend, op grond van tijdstudies. Ook
is er een afdeling belast met werk
methodeverbetering. .Scheepsbouw
heeft altijd in drie dimensies ge
werkt, maar nu hebben we er de
vierde dimensie: tijd. in gebracht.
drachten zodanig spreiden, dat je de
verschillende afdelingen regelmatig
van werk voorzien noudt, inplaats
van dat er ergens hoge pieken ont
staan, met alle moeilijkheden daar
aan verbonden. Een verschijnsel dat
onder de oude bedrijfsleiding bij
Fairfields vaak voorkwam.
Het was zaak eerst de stop-watch
feïntroduceerd te krijgen, opdat ie-
ere taak gemeten kon worden naar
tijd. De produktiviteitsstijging, een
wezenlijk onderdeel van de nieuwe
bedrijfspolitiek, zou ook voordeel
brengen voor de werknemers. Maar
hoe de produktiviteitsstijging te me
ten? Men wist bijvoorbeeld dat het
schilderen van HMS Fife, het nieuw
ste Britse marineschip voor de be
strijding van geleide projectielen,
een kwart miljoen uur kostte. Maar
niemand wist het of dat nu teveel
of goed was. Daarom ging men een
hut namaken en men ging die schil
deren. De tijd voor dié bewerkingen
werden gemeten. Zo begonnen de
tijdstudies, het bepalen van .normen'.
Efficiënt
Wanneer men efficiënt werk op 100
pet stelt, waren de meeste afdelin
gen op de werf gedaald tot onge
veer 30 procent, sommige zelfs nog
lager. Nu Is het zo, dat er niemand
op de werf meer gaat verdienen
voordat een produktiviteitscijfer van
70 zal zijn verkregen. Eén afdeling
kwam al aan 74. Voor iedere punt
stijging krijgt de werknemer 1 pen
ny per uur, tot een maximum van
twee shilling. In de komende lente
of de vroege zomer hoopt men over
het algemeen zo ver te zijn.
,We werken toch immers voor het
loonzakje aan het eind van de week?
Wanneer we de produktiviteitsstij
ging terugzien in ons loonzakje, zien
we dat we slagen' Dat zegt me een
man uit de fabriek. En dat hij
spreekt van ,wij' inplaats van ,zlj',
is veelzeggend.
In het oegin toen Jim Houston zijn
.boordjes- en-stropdas'-mensen rond
zich verzamelde zij dragen nu
ook blauwe veiligheidshelmen zei
iemand: ,Zij zijn nog een last méér
op de rug van onze mannen. Ze zijn
niet produktief. Maar nu praten de
mannen al anders. Zij zijn enthou
siast als zij de tijdmeters in de werk
plaats bezig zien. .Hoe sneller het
werk is gemeten, des te vlugger ont
vangen wij onze produktiviteltabo-
nus'.
Dat Fairfields nog bestaat, dat een
op 2 juni 1966 gedane belofte (,geen
stakingen, geen uitsluitingen, geen
langzaam-aan-actles') niet werd ge
broken, Is te danken aan een goede
communicatie. Dit laatste betekent
eenvoudig, dat beslissingen werden
uitgelegd. Snel en volledig. De man
nen waren er wel niet ,weg* van,
maar zij konden de hele zaak over
zien en waren bereid te wachten op
de da», waarop de produktiviteltsbo-
nus zal worden uitbetaald.
In de Britse Industrie zijn al ver
schillende successen geboekt door het
scheppen van een nieuwe atmos
feer in de verhoudingen tussen be
drijfsleiding en arbeiders. Maar de
ze successen kwamen meestal voor
bij nieuwe industrieën. Het ls echter
de verdienste van Iain Stewart. Oli
ver Blanford en zijn mannen, dat zfl
er een Industrie voor genomen heb
ben, die diep in de moeilijkheden zat.
Na een tijd op de werf doorgebracht
te hebben, begin je je af te vragen
of het allemaal waar kan zijn en of
je niet verkeerd voorgelicht wordt.
Maar neem je een steekproef, waar
Je ook maar wil, praat Je met wie
je wil, een lid van de communisti
sche partij of een hoofdingenieur,
iedereen geeft blijk van dezelfde wil
en durf. En men kan zeggen van
een vechtlust, in de geest van: .Alles
wat de Japanners kunnen doen, doen
wij beter'. Dat zijn woorden van een
arbeidersvertegenwoordiger.
Cijfers
verloop liep in een jaar terug van
85 pet tot 27 pet. Het te laat op het
werk komen nam af van 15 tot 7 pet.
het absenteïsme daalde van 17 tot
6 pet.
Op de laatste dag van mijn bezoek
aan Fairfields kwam ik aan boord
van de .British Commodore', een
tanker van 67.000 ton, die aan de af-
bouwkade lag. Ik kwam er een voor
man tegen. ,Over twee weken is het
schip klaar. Dan gaan we naar de
bulkcarrier die nog op de helling
ligt. Veertien Jaar heb Ik de be
drijfsleider gezegd: Waarom begin-
nen we niet bij de achtersteven,
waar zich op een tanker de afbouw
in het bijzonder concentreert. De
mensen van de afbouw kunnen dan
beginnen voordat het schip te wa
ter is gelaten. Nu ls het dan zover. Ik
begin op de helling al met de af
bouw'.
Nog altijd neemt de rest van de
Britse scheepsbouwindustrie een af
wachtende houding aan. Waarom le
ren ze niet van de ontwikkelingen
bij Fairfields? Waarom accepteert
geen van de werven het aanbod van
lain Stewart om zitting te nemen In
de raad van commissarissen De eni
ge verklaring moet zjjn dat men bang
ls dat alle zaken aan de kaak ge
steld zullen worden, bang dat Fair-
fields hen belachelijk zal maken.
Aan de Clyde wisselen de deskundi
gen van gedachten over de criteria
om te beoordelen wanneer het Fabv
flelds-experlment geslaagd kan wor
den genoemd. De algemene opinie
is ,niet eerder dan dat men voor
een schip heeft Ingeschreven op ba
sis van de nieuwe cijfers, het op
tijd heeft afgeleverd en er winst op
gemaakt heeft'. Dat kan pas op zijn
vroegst tegen 1969 het geval zijn.
Voor die tijd zullen meer werven In
Groot-Brittannië failliet zijn ge
gaan.»
(Van een medewerker)
Na het schipbreuk lijden van de
oude maatschappy, The Fair
field Shipbuilding and Enginee
ring Co. Ltd. in het najaar van
1965 was het de Schotse zaken
man Iain M. Stewart (50) die de
Britse regering in de persoon
van George Brown, toen minis
ter van economische zaken, wist
te interesseren voor een deelna
me in een nieuw op te richten
werf op de terreinen van het
oude Fairfield te Glasgow. Na
de regeringsinstemming volg
den enkele vakbonden en enkele
particuliere beleggers. Een nieu
we maatschappy, Fairfields
(Glasgow) Ltd; werd opgericht.
Een scheepswerf, die zich als
een .gangmaker' in de Britse
scheepsbouw zou ontwikkelen.
Balans
De nieuwe management, met als
directeur Oliver Blanford en Jim
Houston onderdirecteur, trokken tien
tallen nieuwe managers aan. Zowel
voor de produktieafdelingen als voor
de nieuw gecreëerde afdelingen als
planning, produktiecontrole, arbeids
analyse en werkmethodeverbetering,
waarde-analyse. De inkoopafdeling
ongeveer 60 tot 70 procent van de
waarde van 'n schip wordt ingekocht!
werd gereorganiseerd, een nieuwe
allround manager werd aangetrok
ken. De financiële afdeling, even
als de inkoopafdeling achtergeble
ven onder de vorige bedrijfsleiding,
kreeg ook een nieuwe manager In
koop voerde inkoopresearch in, de
financiële afdeling introduceerde een
budgettering en budgetcontrole. De
calculatie-afdeling werd gereorgani
seerd. waarbij ae calculatie tegen
historische prijzen snel werd ver
vangen door calculatie tegen vervan-
gingswaardeprljzen. Een public rela-
tionsmanager werd benoemd met als
voornaamste taak het scheppen van
een sfeer van vertrouwen rond de
nieuwe werf, met name bij de re
ders. Een in alle opzichten uit
stekend personeelsblad werd uitge
geven. De personeelsafdeling, waar
onder de oude directie vier mensen
werkzaam waren, kreeg een uit
breiding; er werd een universitai:
geschoold hoofd van personeelsza
ken benoemd. Een trainingscentrum
werd uit de grond gestampt, waar
voor een full-time training managei
werd benoemd. Er werd ook een
aparte afdeling voor de verbetering
van organisatie en methoden en een
kwaliteltscontróle-afdeling gevormd.
De bedrijfsveiligheid werd toege
voegd aan de lijst der prioriteiten.
De balans na een jaar? Uitstekende
vooruitgang in alle opzichten. Een
zeer aanzienlijke verbetering van de
menselijke verhoudingen en in de
verhoudingen met de vakbonden en
hun vertegenwoordigers op de werf.
Het leidde tot een overeenkomst voor
het oplossen van geschillen en tot
een flexibiliteitsovercenkomst. De
planning en produktiecontrole werkt
uitstekend; alle opdrachten, welke
werden voltooid onder de nieuwe
bedrijfsleiding, werden op tijd af
geleverd.
De produktieafdelingen werden ge
reorganiseerd. Een aantal nieuwe
voormannen benoemd. Zij ontvingen
een intensieve opleiding over zaken
als planning, voortgangs- en kwali
teitscontrole. leiderschap. De ar
beidsanalyse-afdeling trok mensen
aan uit de werkplaatsen.
Zij kregen een cursus van en
kele maanden. Fairfields, waar mo
menteel 3000 mensen werk vinden
had succes bij het verkrijgen van
orders: twee inspectieschepen voo:
de Amerikaanse marine en twee-
vrachtschepen voor een Engelse re
derij. Momenteel heeft men orders
voor een bevredigende bezetting tol
medio 1969. Met de vakbonden
werd overeenkomst bereikt over een
herziening van de beloningsstructu
ren; binnen niet al te lange tijd
volgen beloningen op grond van-ge
stegen produktiviteit.
De Inkoopafdeling heeft door de nieu
we aanpak reeds aanzienlijke be
draden bespaard. Ook zijn er be
sparingen in kosten door de waar
de-analyse, een nieuwe techniek wel
ke slechts enkele jaren geleden uit de
V. S. naar Europa kwam overge
waaid. De gemiddelde leeftijd van
de nieuwe management is verheu
gend laag: ook is een stijgende be-
langstollin* van jonge vaqlieden voor
Fairfields. Met diversificatie van
het produktieproces is reeds begon
nen. De pijpwerkafdeling en de tim
merfabriek hebben enkele aanzienlijke
orders voor andere werven en voor
andere industrieën gekregen. Bin
nenkort volgt de Introductie van een
marketingafdeling, die lot taak zal
krijgen contacten te onderhouden
met de scheepvaartwereld en die
voorts one'erzoeklngen zal doen op
het gebied van diversificatie en
ontwikkelingen in de scheepvaart
Operational research wordt reeds
bedreven door enkele managers, ter
wijl voor de netwerkplanning er.
indere administratieve werkzaamhe
den een computer in gebruik is.
Naast al deze veranderingen neemt
de verbetering in de communicatie
op de werf een grote plaats in.
Met name de verbetering van de
industriële betrekkingen en mense
lijke verhoudingen waaraan vooral
in nevenstaand artikel aandacht wordt
besteed, zijn in eerste instantie aan
de nieuwe vormen van
catie te danken.
Modelwerf
Het ls de bedoeling van de nienwe
bedrijfsleiding van Fairfields een
modelwerf te maken. Een model-
werf met de nieuwste technieken in
management, doch ook een model
werf met een goede samenwerking
en verstandhouding tussen de leiding
en de arbeiders.
.Waarom komt de lasser niet met
een overhemd en stropdas in zijn
auto naar de werf? We moeten de
man uit de werkplaats eigen
waarde geven. Dat moeten we doen
door hem bij het bedrijfsgebeuren te
betrekken. Hij moet ook zijn auto
kunnen parkeren op het terrein van
de werf. Hij moet ook zijn ideeën
en gedachten kunnen uiten. Het
is niet alleen de management die
voor de maatschappij werkt. De man
nen In de werkplaatsen zijn tenslotte
de mensen die net schip maken. We
zijn allen lid van dezelfde gemeen
schap. Vijf dagen per week bren
gen we samen 8 uur door. Waarom
zouden we van deze tijd geen aan
genaam geheel maken ?r
Dit zijn de woorden van de public
relations manager. Uitspraken die
de overige managers volledig on
derschrijven. Dit op grond van de
noodzaak, dat de Britse scheeps
bouw een revolutie nodig heeft, een
revolutie, waarvan hier enkele facet-
lien die van zeer grote waarde
zal zijn voor wellicht de helo Britse
Industrie. Vandaar dat Fairfields ds
.gangmaker* van de Britse scheeps
bouw wordt genoemd.
