f*. KUNNEN BOER EN TUINDER
■N HUN EIGEN COÖPERATIE
lp NOG BESTUREN?
MEER OVER
MELK IN BOEKJE
ZUIVELBUREAU
N aast kaas en boter konsumeert
en exporteert Nederland een stroom
aan melk en melkprodukten. Verge
leken met de andere EEG-landen
slaan we geen gek figuur .wat de
konsumptie betreft. Met 132 kilo per
hoofd per jaar blijven we alleen
achter Engeland (135 kg) en Ierland
(195 kg).
Bestuur
Rolverdeling
Samensmelting
Aandacht voor strategie
Gat
Belangrijke positie
Bestuurlijk vraagstuk
Koncentratie
Promovendus ir. J.M. Vrij lichtte topstruktuur van 14 grote landbouwkoöperaties door
besluiten en initiatieven en in het
laatste geval vrijwel niet.
Voor elk bestuur en de andere top
organen vormt het taakonderdeel
van de strategische besturing het be
langrijkste aandachtgebied. Echter
bij de ene onderneming is dat "nat-
tevingerwerk" en bij de andere wordt
een omvangrijke systematische be
slissingsprocedure gehanteerd. De
promovendus kreeg de indruk dat bij
meerdere koöperaties meer aandacht
aan die strategie besteed zou moeten
worden. In het proefschrift wordt
nagegaan wat voor konsequenties
dat heeft voor omvang en deskun
digheid van het bestuur. Vooral bij
de grote ondernemingen is het vaak
nodig om de strategische besturing
op een hoog niveau van perfektie te
laten plaatsvinden.
Vrij is ook van mening dat het toe
zichthoudend orgaan en de leden
vergadering hun rol beter kunnen
vervullen naarmate de strategische
besturing van de onderneming op
een hoger niveau van perfektie
plaatsvindt. Welke eisen aan het be
stuur gesteld moeten worden bij een
middelmatig niveau van strategische
besturing en welke bij een hoog ni
veau. heeft de promovendus onder
gebracht in een goed-overzichtelijk
schema. Op grond daarvan kan ook
de omvang en samenstelling van het
bestuur vastgesteld worden.
Bij zijn onderzoek van de statuten
van de verschillende koöperaties
ontdekte Vrij dat over de relatie di-
rektie-bestuur vrij weinig echt vast
gelegd is. Hij doet dan ook de aan
beveling de statuten meer in over
eenstemming te brengen met de
praktijk en tegelijk de formele rege
lingen met enkele punten uit te brei
den. Er zullen vooral bepalingen in
moeten komen die vorm geven aan
de beoogde werkwijze.
Ook doet hij de aanbeveling om re
gelmatig de rolverdeling tussen be
stuur en direktie aan de orde te stel
len. Hij waarschuwt dat als het be
stuur een sterk sturende rol wil ver
vullen, er onvermijdelijk deskundige
buitenstaanders in het bestuur opge
nomen moeten worden. Een alge
meen recept kan volgens Vrij echter
niet worden gegeven; alleen maat
werk heeft zin.
leden; het delegeert in de praktijk
het werk voor een belangrijk deel
aan een professionele direktie die
dan wel verantwoording moet afleg
gen.
komt: het bestuur, de algemene le
denvergadering en de raad van toe
zicht of raad van kommissarissen.
—Het bestuur bestaat vrijwel overal uit
leden; het delegeert in de praktijk
het werk voor een belangrijk deel
aan een professionele direktie die
dan wel verantwoording moet afleg
gen.
De raad van toezicht, die ook altijd
samengesteld is uit leden, kontroleert
het bestuursbeleid namens de leden.
De ledenvergadering is de hoogste
macht in de koöperatieve vereniging.
Dat geldt nog altijd, maar naarmate
de onderneming groter is zijn meer
bevoegdheden gedelegeerd aan be
stuur en raad van toezicht. De toe
nemende rol van andere betrokke
nen bij de koöperatie, met name het
personeel dat inspraak kreeg via de
ondernemingsraad, heeft de taak van
het bestuur nog ingewikkelder ge
maakt en plaatst haar vaak tussen de
twee vuren van leden- en perso
neelsbelangen.
In de toekomst kunnen de bestuur-
problemen nog groter worden want
deskundigen zijn van mening dat
met name afzet- en verwerkingskoö-
peraties zich nog meer marktgericht
zullen moeten opstellen. Daarvoor
zal toenemende research, ontwikke
ling en marketing nodig zijn. De
daaraan verbonden kosten zullen tot
verdere samensmelting van koöpe
raties leiden. De bestuurlijke konse
quentie hiervan is dat koöperaties in
toenemende mate door professionals
bestuurd zullen worden, waarbij de
leden zich moeten koncentreren op
het nemen van algemene beleidsbe
slissingen en het toezien op het pro
fessionele management. Hiervoor
zullen bestuursleden over aanzien
lijke bestuurlijke kapaciteiten moe
ten beschikken.
Bij de veertien koöperaties die Vrij
onder de loep nam trof hij drie be
stuursvormen aan; sturend bestuur,
meedenkend bestuur en toeziend
bestuur. In het eerste geval neemt het
bestuur nog in beperkte mate zelf
De koöperatie is een komplexe on
derneming geworden en dat heeft bij
de leden (boeren en tuinders) vaak
het gevoel opgeroepen dat de zaken
buiten hen om geregeld worden.
Bovendien wordt soms het verwijt
geuit dat bestuur en direktie het be
lang van de leden te weinig in de
gaten houden door te streven naar
een zo groot mogelijke omvang van
de koöperatie. Dit kan uit verschil
lende motieven gebeuren: financiële
overwegingen (hoger salaris bij gro
tere onderneming), prestige-overwe-
gingen of het verlangen naar dyna
miek en spektakulaire daden. In deze
gévallen is er een gat ontstaan tussen
leden die in het bestuur zitten en de
rest. Maar in veel gevallen is daar
niet zo duidelijk sprake van en is de
enjge oorzaak voor gevoelens van
onbehagen dat de onderneming te
ondoorzichtig en ingewikkeld is ge
worden.
Die konsumptie neemt overigens
niet toe, want tien jaar geleden ver
bruikten we nog 145 kilo. We zijn
vooral minder melk gaan drinken.
Daar stond een stijging van de kon
sumptie van yoghurt, vla en karne
melk tegenover. De export betreft
vooral de melkprodukten gekonden-
seerde melk en melkpoeder. Daar
van ging er in 1980 zo'n 800 miljoen
kilo over de grenzen, wat ons land
bijna 2 miljard gulden opleverde.
Boekje
Over dat voor Nederland zo belang
rijke produkt is onlangs een boekje
verschenen bij het Nederlands Zui-
velbureau. In "Dit is melk" wordt in
44 pagina's uiteengezet hoe melk
wórdt geproduceerd op de boerderij,
verwerkt op de fabriek, welke pro-
dukten ervan gemaakt worden, wel
ke voedingsstoffen melk bevat en
hoe d e kwaliteitskontrole funktio-
neert. Dertig kleuren- en zwart-wit
foto's, tekeningen en tabellen vullen
de tekst aan.
Het boekje kost 3,50 plus 2,10
portokosten, over te maken op post
giro 34.97.31 ten name van Het Ne
derlands Zuivelbureau, onder ver
melding van "Dit is melk". Het
boekje kan zonder portokosten wor
den afgehaald bij het NZB, Cort van
der Lindenstraat 7, te Rijswijk of in
de vier zuivelkeukens te Arnhem,
Eindhoven, Groningen en Leids-
chendam.
De afgelopen dertig jaar zijn de landbouwkoöperaties in ons land door fusie en koncentratie uitgegroeid tot
grote of zeer grote ondernemingen. Dat heeft vragen opgeroepen, zoals: in welke mate kan de boer of tuinder
nog zelf inbreng hebben in het bestuur van zijn eigen koöperatie? En: op welke wijze moet er vorm gegeven
worden aan de zeggenschap van de leden, nu de besturing van de groot-gegroeide koöperatie zeer komplex is
geworden?
Ir. J.M. Vrij (29), wetenschappelijk medewerker van de vakgroep Industriële Bedrijfskunde van de Land
bouwhogeschool, heeft geprobeerd antwoord te geven op deze (en andere) vragen door een onderzoek in te
stellen naar de topstruktuur van 14 grote landbouwkoöperaties in ons land. De resultaten daarvan heeft hij
samengevat in een proefschrift, waarop hij op vrijdag 30 oktober in de Aula van de Landbouwhogeschool in
Wageningen hoopt te promoveren.
Ir. Vrij begint zijn proefschrift met
een terugblik op de levensloop van
het koöperatiewezen in ons land. Op
dit moment nemen de agrarische
koöperaties een belangrijke positie
in, want bijna de helft (13 miljard)
van de opbrengsten van de totale
Nederlandse land- en tuinbouw (24
miljard in 1979) komt via deze orga
nisaties tot stand. Die sterke positie
heeft de koöperatie in ruim honderd
jaar bereikt. In 1877 werd de eerste
opgericht, de aankoopvereniging.
"Welbegrepen Eigenbelang" te Aar
denburg in Zeeuws-Vlaanderen.
Deze koöperatie werd gevolgd door
een groot aantal andere: koöperatie
ve zuivelfabrieken, tuinbouwveilin
gen. kredietverleningsinstellingen,
aardappelmeelfabrieken, suikerfa
brieken, strokartonfabrieken, gras
drogerijen, werktuigenkombinaties,
boekhoudverenigingen en verzeke
ringsmaatschappijen. Kort na de
Tweede Wereldoorlog, in 1948 wa
ren er meer dan 3000 koöperaties in
ons land. Daarna nam dit aantal
sterk af. Op 1 januari 1980 waren er
nog 2125 koöperaties over, verdeeld
over 988 Rabobanken, 700 agrari
sche aankoop-, verwerkings-, afzet-
en dienstenkoöperaties en 436 on
derlinge schadeverzekeringsmaat
schappijen.
Ir. Vrij laat in zijn proefschrift zien
dat het probleem zit in de wijze
waarop vorm wordt gegeven aan de
zeggenschap van de leden. Dat is een
bestuurlijk probleem, waarvoor vol
gens hem oplossingen te vinden zijn.
Een moeilijker op te lossen probleem
is het feit dat van bestuursleden
steeds meer deskundigheid, betrok
kenheid en tijd gevraagd wordt.
Er zijn drie organen waarin de zeg
genschap van de leden tot uiting
komt: het bestuur, de algemene le
denvergadering en de raad van toe
zicht of raad van commissarissen.
Het bestuur bestaat vrijwel overal uit
Er heeft de afgelopen dertig jaar een
sterke koncentratie plaatsgevonden
bijvoorbeeld bij aan- en verkoop-
koöperaties, die in aantal van 1160
naar 268 teruggingen, maar wel hun
aandeel in de nationale land- en
tuinbouwproduktie van 29 procent
naar 53 procent wisten op te voeren
(het betreft hier mengvoeders).
Uit bovenstaande cijfers is af te lezen
dat de eenvoudige dorpskoöperatie
vaak opgenomen is in een grote
landbouwkoöperatie die regionaal,
provinciaal en soms landelijk geor
ganiseerd is. Er zijn ondernemingen
ontstaan waarvan de jaaromzet va
rieert van enkele miljoenen guldens
tot 1.5 miljard of meer, met een per
soneelsbestand van enkele honder
den tot 5200 en een aantal leden dat
varieert van 1000 tot 10.000.
Eén van de vele Zeeuwse koöperaties, de Coöperatieve Zeeuwse Aan- en
Verkoopvereniging C.Z.A.V. bestond in 1979 een halve eeuw.
9
