de stem
2215 werknemers met
29 nationaliteiten
De jaren van£) Q
Blueprint-architect Arnold A. Allemang over de nieuwe aanpak
Arrogantie
Koninkrijkjes
Nieuwe fabriek
Goede herinneringen
FB 870
ZATERDAG 31 MEI 1997 5
„We hadden geen uniforme aanpak. We lieten als het ware elke locatie, elke plant, opnieuw het wiel uitvinden. Dat doen we nu een stuk beter.
foto wim kooyman
j yv>\>^
MT 1
'Waar was ons verstand?'
Door Frank Deij
Hoe hebben we het ooit
zover kunnen laten ko
men?" Vice-president
Arnold A. Allemang, een van de
wereldleiders van Dow Chemical,
die in 1992 vestigingsmanager van
Terneuzen was, heeft zichzelf de
afgelopen tijd die vraag vaak ge
steld. Hij is er nog steeds niet hele
maal uit, maar als hij een paar
trefwoorden mag noemen, zegt hij:
het in zichzelf gekeerd zijn, arro
gantie en eilandencultuur. Die
combinatie dreef Dow in het begin
van de jaren negentig in gevaarlij
ke wateren met een dieptepunt in
1992, toen Dow wereldwijd een
verlies leed van een half miljard
dollar.
„Waar was ons verstand?," zegt
hij, terugkijkend in het hoofd
kwartier in Midland. Is Stavro-
polous de bedenker van Blue
print, Allemang is de architect
van de uitvoering ervan en in
troduceerde de nieuwe aanpak
in Terneuzen. „Ik was ook een
van die mensen die steeds maar
meer personeel in de' organisa
tie wilde hebben. En nu loop ik
net zo hard om het aantal men
sen te verminderen en-met min
der toe te komen. Om maar zo
concurrerend mogelijk te zijn.
Ik denk dat we toen niet goed
in de gaten hadden wat er om
ons heen gebeurde. We waren
een bedrijf geworden dat voor
al met zichzelf bezig was. We
deden dingen en maakten pro
ducten die voor de mensen bin
nen het bedrijf heel belangrijk
leken, maar waar de klant geen
boodschap aan had. Waar ze
geen geld voor over hadden. En
op een dag werden we ruw
wakker geschud en zagen we
dat onze kostprijs veel te duur
was, dat klanten van ons weg
liepen eü dat we niet eens een
goede dialoog hadden met onze
klanten. We hadden onszelf uit
de markt geprijsd."
„Dat had zeker te maken met
arrogantie. Absoluut," zegt Al
lemang vol overtuiging. „Ik
denk dat ons vizier in die dagen
zeker niet in de goede richting
stond. We waren terecht geko
men in een situatie waar ieder
een langs elkaar heen werkte.
We werkten op verschillende
locaties voor veel geld aan op
lossingen van problemen die
overal hetzelfde waren. Met
oogkleppen op en zonder coör
dinatie. Dat gebeurde ook met
het opereren van onze fabrie
ken, die in principe overal op
dezelfde manier waren ge
bouwd maar op verschillende
manieren werden gerund. We
hadden geen uniforme aanpak.
We lieten als het ware elke lo
catie, elke plant, opnieuw het
wiel uitvinden. Dat doen we nu
een stuk beter. Als je praat over
hoe je een fabriek moet laten
draaien, kiezen we voor het
beste model en passen we dat
overal toe. En de materialen die
we daar voor nodig hebben, ko
pen we het liefst ook bij één le
verancier die wereldwijd ope
reert, dan krijg je een veel bete
re prijs. Die werkwijze scheelt
ons miljoenen."
Dat gebeurt ook met de inkoop
van contractarbeid. Dow zette
de afgelopen jaren vele kleine
lokale toeleveranciers aan de
kant en koos voor grotere orga
nisaties die op Europese of
mondiale schaal opereren om
zo de kosten te drukken.
Blueprint klinkt simpel zo. Ge
woon een kwestie van wat meer
met elkaar praten en de dingen
waar iedereen mee bezig is in
de satellietvestigingen op el
kaar laten afstemmen door
mensen die als vanuit een heli
kopter naar heel de organisatie
kijken. En het is ook simpel,
zegt Allemang. Zo simpel dat
de vraag waarom al die knappe
koppen bij Dow dat niet eerder
hebben gezien meer dan ge
rechtvaardigd lijkt. Voor mis
schien wel het enige echte ant
woord gaat Allemang veel ver
der terug.
„Als je helemaal terug gaat
naar de jaren zestig en de be
ginjaren zeventig, denk ik dat
je het moet kunnen zien aan
onze aantallen. Maar met het
verstrijken van de jaren won
nen onze vestigingen die buiten
het bereik van Midland lagen
aan kracht. Overal ontstonden
koninkrijkjes. De vestigings
manager van Terneuzen werd
koning van Terneuzen en die
van Freeport koning van Free-
port. Op die manier ontstond er
hevige onderlinge concurrentie
en werkten locaties elkaar eer
der tegen dan dat ze samen
werkten. Dat is wel het belang
rijkste dat we verkeerd hebben
gedaan in het oude model. Nu
we dat teruggedraaid hebben,
gaat het stukken beter."
Arnold A. Allemang: „We waren een bedrijf geworden dat vooral met zichzelf bezig was. We
deden dingen en maakten producten die voor de mensen binnen het bedrijf heel belangrijk le
ken maar waar de klant geen boodschap aan had.foto dow
Bestaat er met het opdelen van
de organisatie in vijftien we
reldwijd opererende product
groepen geen gevaar voor nieu
we koninkrijkjes?
„Ja, dat is mogelijk. Maar ik
denk dat we vanuit het cen
trum hier goed in de gaten zul
len houden dat er geen nieuwe
koningen opstaan. Het is onze
taak erop toe te zien dat we
blijven samenwerken en dat de
integratie blijft doorgaan. We
hebben twee keer per jaar een
bijeenkomst met alle leiders en
dan praten we over al die ont
werpen. Kijk, in ons oude mo
del hadden we ook de moderne
communicatiemiddelen niet.
En met al die geografische ko
ninkjes hadden we gewoonweg
geen effectieve manier om met
elkaar te communiceren. Dat
was een tekortkoming."
Toch is de onderlinge competi
tie niet weg. Elke locatie wil
immers investeringen naar zich
toetrekken. „De competitie is
nu anders. Vestigingen hebben
hun eigen winkeltje niet meer
waar ze op eigen houtje en zon
der naar de rest van de wereld
te kijken met hun eigen dingen
bezig zijn. Nu zijn zaken als
een geïntegreerde manier van
werken, lage kostprijs en een
goede infrastructuur belang
rijk. Vestigingen moeten zich
zelf op een breed front zo aan
trekkelijk mogelijk zien te ma
ken voor businessgroepen, om
juist daar te investeren. Dow
wil op een van de traditionele
locaties in Europa een nieuwe
fabriek neerzetten, omdat we
verwachten dat de Europese
Unie in de volgende eeuw een
belangrijke economische macht
zal zijn. Ik denk dat Terneuzen
een goede kans maakt. Europa
blijft voor ons interessant maar
de EU zal nog een paar dingen
moeten doen om het voor ons
aantrekkelijker te maken. De
energie is er nog steeds duim.
Gas en elektriciteit is in Ameri
ka de helft goedkoper. Maar
het gaat de goede kant op."
Binnenkort komt de warmte
krachtcentrale van Elsta in ge
bruik, waar Dow stoom en
elektriciteit van afneemt. De
centrale brandt straks op goed
koop Brits gas. „Ook dat helpt
om Terneuzen een concurre
rende locatie te laten zijn voor
het maken van plastics en che
micaliën in Europa."
Allemang is twee keer in Ter
neuzen gedetacheerd geweest.
De eerste keer in 1984 als pro
ductiemanager Hydrocarbons.
De tweede keer in 1992 als lo
catiedirecteur en algemeen di
recteur productie voor Dow
Benelux. In 1995 keerde hij te
rug naar Amerika om het deel
uit te maken van het team rond
Stavropolous en werd hij geko
zen in de Raad van Commissa
rissen van Dow.
Alles bij elkaar verbleef hij 5,5
jaar in Terneuzen. Allemang
bewaart privé goede herinne
ringen aan die tijd. „Afgelopen
weekend had ik er het met mijn
vrouw nog over waar in Europa
ze het liefst zou willen wonen.
Zij dacht onmiddellijk terug
aan Terneuzen. Het was de bes
te tijd die we in Europa had
den. Gewoon omdat de mensen
er zo vriendelijk zijn. Een van
onze dochters is er geboren.
Zakelijk gezien zaten er minder
plezierige kanten aan zijn ver
blijf hier. Hij had de taak om
fors te snoeien in het perso
neelsbestand. Terneuzen is de
afgelopen jaren gekrompen van
2900 werknemers tot even bo
ven de 2100.
Kort na zijn aantreden in 1992
gebeurde er een dodelijk onge
val. Dat trok-ie zich erg aan
omdat het het eerste dodelijk
ongeval was onder zijn verant
woordelijkheid. In een speciale
editie van het bedrijfskrantje
van Dow legde hij in een emo
tioneel en zeer persoonlijk be
toog de schuldvraag gedeelte
lijk bij zichzelf. Hij wist toen
hij in Terneuzen arriveerde dat
Terneuzen het niet zo nauw
nam met de veiligheidsvoor
schriften.
Hij was ook van plan er iets aan
te doen maar was er nog niet
aan toe gekomen. In het artikel
zei hij dat het slachtoffer waar
schijnlijk nog geleefd had als
hij eerder actie had onderno
men.
Hij liet in hetzelfde nummer
ook meerdere managers een
soort collectief mea culpa uit
spreken. Zeer ongebruikelijk
voor Dow.
Waarom koos u toen voor die
benadering 7
„Het had nooit mogen gebeu
ren. We hebben toen onze emo
ties op tafel gelegd omdat we
een mentaliteitsverandering te
weeg wilden brengen. We had
den het idee dat dat ons alleen
zou lukken als we lieten zien
dat we er zelf ook emotioneel
bij betrokken waren. Dow was
gewend om ongevallencijfers
als statistieken te zien. Zolang
je mensen het idee geeft dat je
statistieken goed zijn slaag je
er niet in om mensen veiliger te
laten werken. En dat was in on
ze ogen zeker mogelijk. Het
was niet alleen mijn beslissing
om het zo te doen. Dat was de
uitkomst van een discussie die
wij in kleine kring hadden. De
cijfers van nu bewijzen dat al
onze inspanningen vruchten
afwerpen."
Als Dow er zoveel waarde aan
hecht om de ongevallencijfers
een gezicht te geven, herinnert
u zich wellicht de naam van het
slachtoffer nog zeer goed
„Of ik me de naam nog herin
ner. Jazeker. Ik heb een overlij
densbericht toegestuurd gekre
gen waar ik af en toe naar kan
kijken. Zodat ik kan zeggen op
momenten dat mensen twijfe
len aan het nut van alle veilig
heidsvoorschriften die we heb
ben opgelegd: hier is een jongen
die niemand ooit nog onder
ogen komt."
Mag ik u een lastige vraag stel
len? Kunt u zijn naam noe
men?
„Ja."
Kent u zijn naam?
„Of ik zijn naam ken?"
Wilt u mij zijn naam vertellen?
„Ja, ik ken zijn naam, ja."
Kunt u mij vertellen wie het is?
„Ik zal zijn naam nooit verge
ten."
Wie is het?
„Nee, ik ga die vraag niet be
antwoorden. Je insinueert dat
ik zijn naam niet weet. Maar
die weet ik wel. Dat weet ik nog
heel goed".
Ik ben er alleen maar over be
gonnen, omdat u er zelf toen
tertijd in het Dowkrantje zo
persoonlijk over bent gewor
den. Dat is erg ongebruikelijk.
„Je raakt een zeer teer punt.
Het was een heel trieste situa
tie omdat het nooit had mogen
gebeuren. Ik heb in het verle
den onder mijn supervisie wel
eens ernstige gewonden meege
maakt. Maar nog nooit een do
delijk slachtoffer. En het
maakt een wereld van verschil
als je je eerste dodelijke slacht
offer hebt."
Dow telt op dit moment 2215
werknemers, met 29 verschillen
de nationaliteiten. In
Zeeuws-Vlaanderen hebben
2015 mensen een vaste baan bij
Dow. Ze wonen in:
Aardenburg 26
Absdale 1
Axel 137
Biervliet 68
Breskens 81
Cadzand 3
Clinge 28
Eede 5
Graauw 9
Groede 11
Heikant 16
Hengstdijk 12
Hoek 95
Hoofdplaat 10
Hulst 167
IJzendijke 45
Kapellebrug 4
Kloosterzande 61
Koewacht 35
Kuitaart 2
Lamswaarde 4
Nieuw-Namen 5
Nieuwvliet 1
Oostburg 50
Ossenisse 2
Overslag 6
Philippine 94
Retranchement 2
Sas van Gent 66
Schoondijke 9
Sint Jansteen 47
Sluis 20
Spui 4
St-Kruis 5
Terhole 6
Terneuzen 694
Vogelwaarde 39
Walsoorden 3
Waterlandkerkje 9
Westdorpe 29
Zaamslag 64
Zuiddorpe 12