de stem 2215 werknemers met 29 nationaliteiten De jaren van£) Q Blueprint-architect Arnold A. Allemang over de nieuwe aanpak Arrogantie Koninkrijkjes Nieuwe fabriek Goede herinneringen FB 870 ZATERDAG 31 MEI 1997 5 „We hadden geen uniforme aanpak. We lieten als het ware elke locatie, elke plant, opnieuw het wiel uitvinden. Dat doen we nu een stuk beter. foto wim kooyman j yv>\>^ MT 1 'Waar was ons verstand?' Door Frank Deij Hoe hebben we het ooit zover kunnen laten ko men?" Vice-president Arnold A. Allemang, een van de wereldleiders van Dow Chemical, die in 1992 vestigingsmanager van Terneuzen was, heeft zichzelf de afgelopen tijd die vraag vaak ge steld. Hij is er nog steeds niet hele maal uit, maar als hij een paar trefwoorden mag noemen, zegt hij: het in zichzelf gekeerd zijn, arro gantie en eilandencultuur. Die combinatie dreef Dow in het begin van de jaren negentig in gevaarlij ke wateren met een dieptepunt in 1992, toen Dow wereldwijd een verlies leed van een half miljard dollar. „Waar was ons verstand?," zegt hij, terugkijkend in het hoofd kwartier in Midland. Is Stavro- polous de bedenker van Blue print, Allemang is de architect van de uitvoering ervan en in troduceerde de nieuwe aanpak in Terneuzen. „Ik was ook een van die mensen die steeds maar meer personeel in de' organisa tie wilde hebben. En nu loop ik net zo hard om het aantal men sen te verminderen en-met min der toe te komen. Om maar zo concurrerend mogelijk te zijn. Ik denk dat we toen niet goed in de gaten hadden wat er om ons heen gebeurde. We waren een bedrijf geworden dat voor al met zichzelf bezig was. We deden dingen en maakten pro ducten die voor de mensen bin nen het bedrijf heel belangrijk leken, maar waar de klant geen boodschap aan had. Waar ze geen geld voor over hadden. En op een dag werden we ruw wakker geschud en zagen we dat onze kostprijs veel te duur was, dat klanten van ons weg liepen eü dat we niet eens een goede dialoog hadden met onze klanten. We hadden onszelf uit de markt geprijsd." „Dat had zeker te maken met arrogantie. Absoluut," zegt Al lemang vol overtuiging. „Ik denk dat ons vizier in die dagen zeker niet in de goede richting stond. We waren terecht geko men in een situatie waar ieder een langs elkaar heen werkte. We werkten op verschillende locaties voor veel geld aan op lossingen van problemen die overal hetzelfde waren. Met oogkleppen op en zonder coör dinatie. Dat gebeurde ook met het opereren van onze fabrie ken, die in principe overal op dezelfde manier waren ge bouwd maar op verschillende manieren werden gerund. We hadden geen uniforme aanpak. We lieten als het ware elke lo catie, elke plant, opnieuw het wiel uitvinden. Dat doen we nu een stuk beter. Als je praat over hoe je een fabriek moet laten draaien, kiezen we voor het beste model en passen we dat overal toe. En de materialen die we daar voor nodig hebben, ko pen we het liefst ook bij één le verancier die wereldwijd ope reert, dan krijg je een veel bete re prijs. Die werkwijze scheelt ons miljoenen." Dat gebeurt ook met de inkoop van contractarbeid. Dow zette de afgelopen jaren vele kleine lokale toeleveranciers aan de kant en koos voor grotere orga nisaties die op Europese of mondiale schaal opereren om zo de kosten te drukken. Blueprint klinkt simpel zo. Ge woon een kwestie van wat meer met elkaar praten en de dingen waar iedereen mee bezig is in de satellietvestigingen op el kaar laten afstemmen door mensen die als vanuit een heli kopter naar heel de organisatie kijken. En het is ook simpel, zegt Allemang. Zo simpel dat de vraag waarom al die knappe koppen bij Dow dat niet eerder hebben gezien meer dan ge rechtvaardigd lijkt. Voor mis schien wel het enige echte ant woord gaat Allemang veel ver der terug. „Als je helemaal terug gaat naar de jaren zestig en de be ginjaren zeventig, denk ik dat je het moet kunnen zien aan onze aantallen. Maar met het verstrijken van de jaren won nen onze vestigingen die buiten het bereik van Midland lagen aan kracht. Overal ontstonden koninkrijkjes. De vestigings manager van Terneuzen werd koning van Terneuzen en die van Freeport koning van Free- port. Op die manier ontstond er hevige onderlinge concurrentie en werkten locaties elkaar eer der tegen dan dat ze samen werkten. Dat is wel het belang rijkste dat we verkeerd hebben gedaan in het oude model. Nu we dat teruggedraaid hebben, gaat het stukken beter." Arnold A. Allemang: „We waren een bedrijf geworden dat vooral met zichzelf bezig was. We deden dingen en maakten producten die voor de mensen binnen het bedrijf heel belangrijk le ken maar waar de klant geen boodschap aan had.foto dow Bestaat er met het opdelen van de organisatie in vijftien we reldwijd opererende product groepen geen gevaar voor nieu we koninkrijkjes? „Ja, dat is mogelijk. Maar ik denk dat we vanuit het cen trum hier goed in de gaten zul len houden dat er geen nieuwe koningen opstaan. Het is onze taak erop toe te zien dat we blijven samenwerken en dat de integratie blijft doorgaan. We hebben twee keer per jaar een bijeenkomst met alle leiders en dan praten we over al die ont werpen. Kijk, in ons oude mo del hadden we ook de moderne communicatiemiddelen niet. En met al die geografische ko ninkjes hadden we gewoonweg geen effectieve manier om met elkaar te communiceren. Dat was een tekortkoming." Toch is de onderlinge competi tie niet weg. Elke locatie wil immers investeringen naar zich toetrekken. „De competitie is nu anders. Vestigingen hebben hun eigen winkeltje niet meer waar ze op eigen houtje en zon der naar de rest van de wereld te kijken met hun eigen dingen bezig zijn. Nu zijn zaken als een geïntegreerde manier van werken, lage kostprijs en een goede infrastructuur belang rijk. Vestigingen moeten zich zelf op een breed front zo aan trekkelijk mogelijk zien te ma ken voor businessgroepen, om juist daar te investeren. Dow wil op een van de traditionele locaties in Europa een nieuwe fabriek neerzetten, omdat we verwachten dat de Europese Unie in de volgende eeuw een belangrijke economische macht zal zijn. Ik denk dat Terneuzen een goede kans maakt. Europa blijft voor ons interessant maar de EU zal nog een paar dingen moeten doen om het voor ons aantrekkelijker te maken. De energie is er nog steeds duim. Gas en elektriciteit is in Ameri ka de helft goedkoper. Maar het gaat de goede kant op." Binnenkort komt de warmte krachtcentrale van Elsta in ge bruik, waar Dow stoom en elektriciteit van afneemt. De centrale brandt straks op goed koop Brits gas. „Ook dat helpt om Terneuzen een concurre rende locatie te laten zijn voor het maken van plastics en che micaliën in Europa." Allemang is twee keer in Ter neuzen gedetacheerd geweest. De eerste keer in 1984 als pro ductiemanager Hydrocarbons. De tweede keer in 1992 als lo catiedirecteur en algemeen di recteur productie voor Dow Benelux. In 1995 keerde hij te rug naar Amerika om het deel uit te maken van het team rond Stavropolous en werd hij geko zen in de Raad van Commissa rissen van Dow. Alles bij elkaar verbleef hij 5,5 jaar in Terneuzen. Allemang bewaart privé goede herinne ringen aan die tijd. „Afgelopen weekend had ik er het met mijn vrouw nog over waar in Europa ze het liefst zou willen wonen. Zij dacht onmiddellijk terug aan Terneuzen. Het was de bes te tijd die we in Europa had den. Gewoon omdat de mensen er zo vriendelijk zijn. Een van onze dochters is er geboren. Zakelijk gezien zaten er minder plezierige kanten aan zijn ver blijf hier. Hij had de taak om fors te snoeien in het perso neelsbestand. Terneuzen is de afgelopen jaren gekrompen van 2900 werknemers tot even bo ven de 2100. Kort na zijn aantreden in 1992 gebeurde er een dodelijk onge val. Dat trok-ie zich erg aan omdat het het eerste dodelijk ongeval was onder zijn verant woordelijkheid. In een speciale editie van het bedrijfskrantje van Dow legde hij in een emo tioneel en zeer persoonlijk be toog de schuldvraag gedeelte lijk bij zichzelf. Hij wist toen hij in Terneuzen arriveerde dat Terneuzen het niet zo nauw nam met de veiligheidsvoor schriften. Hij was ook van plan er iets aan te doen maar was er nog niet aan toe gekomen. In het artikel zei hij dat het slachtoffer waar schijnlijk nog geleefd had als hij eerder actie had onderno men. Hij liet in hetzelfde nummer ook meerdere managers een soort collectief mea culpa uit spreken. Zeer ongebruikelijk voor Dow. Waarom koos u toen voor die benadering 7 „Het had nooit mogen gebeu ren. We hebben toen onze emo ties op tafel gelegd omdat we een mentaliteitsverandering te weeg wilden brengen. We had den het idee dat dat ons alleen zou lukken als we lieten zien dat we er zelf ook emotioneel bij betrokken waren. Dow was gewend om ongevallencijfers als statistieken te zien. Zolang je mensen het idee geeft dat je statistieken goed zijn slaag je er niet in om mensen veiliger te laten werken. En dat was in on ze ogen zeker mogelijk. Het was niet alleen mijn beslissing om het zo te doen. Dat was de uitkomst van een discussie die wij in kleine kring hadden. De cijfers van nu bewijzen dat al onze inspanningen vruchten afwerpen." Als Dow er zoveel waarde aan hecht om de ongevallencijfers een gezicht te geven, herinnert u zich wellicht de naam van het slachtoffer nog zeer goed „Of ik me de naam nog herin ner. Jazeker. Ik heb een overlij densbericht toegestuurd gekre gen waar ik af en toe naar kan kijken. Zodat ik kan zeggen op momenten dat mensen twijfe len aan het nut van alle veilig heidsvoorschriften die we heb ben opgelegd: hier is een jongen die niemand ooit nog onder ogen komt." Mag ik u een lastige vraag stel len? Kunt u zijn naam noe men? „Ja." Kent u zijn naam? „Of ik zijn naam ken?" Wilt u mij zijn naam vertellen? „Ja, ik ken zijn naam, ja." Kunt u mij vertellen wie het is? „Ik zal zijn naam nooit verge ten." Wie is het? „Nee, ik ga die vraag niet be antwoorden. Je insinueert dat ik zijn naam niet weet. Maar die weet ik wel. Dat weet ik nog heel goed". Ik ben er alleen maar over be gonnen, omdat u er zelf toen tertijd in het Dowkrantje zo persoonlijk over bent gewor den. Dat is erg ongebruikelijk. „Je raakt een zeer teer punt. Het was een heel trieste situa tie omdat het nooit had mogen gebeuren. Ik heb in het verle den onder mijn supervisie wel eens ernstige gewonden meege maakt. Maar nog nooit een do delijk slachtoffer. En het maakt een wereld van verschil als je je eerste dodelijke slacht offer hebt." Dow telt op dit moment 2215 werknemers, met 29 verschillen de nationaliteiten. In Zeeuws-Vlaanderen hebben 2015 mensen een vaste baan bij Dow. Ze wonen in: Aardenburg 26 Absdale 1 Axel 137 Biervliet 68 Breskens 81 Cadzand 3 Clinge 28 Eede 5 Graauw 9 Groede 11 Heikant 16 Hengstdijk 12 Hoek 95 Hoofdplaat 10 Hulst 167 IJzendijke 45 Kapellebrug 4 Kloosterzande 61 Koewacht 35 Kuitaart 2 Lamswaarde 4 Nieuw-Namen 5 Nieuwvliet 1 Oostburg 50 Ossenisse 2 Overslag 6 Philippine 94 Retranchement 2 Sas van Gent 66 Schoondijke 9 Sint Jansteen 47 Sluis 20 Spui 4 St-Kruis 5 Terhole 6 Terneuzen 694 Vogelwaarde 39 Walsoorden 3 Waterlandkerkje 9 Westdorpe 29 Zaamslag 64 Zuiddorpe 12

Krantenbank Zeeland

de Stem | 1997 | | pagina 57