weekend
Mooi
op reis
Martens zweert bij Nederlands produkt
Wat hebben een coach
van een voetbalelftal en
een directeur van een
bedrijf gemeen? Dat ze
allebei voor de winst
gaan. „Als je dan
constateert dat juist in de
sport mensen van harte
bereid zijn het onderste
uit de kan te geven,
doemt vanzelf de vraag
op: hoe krijg ik mijn
personeel ook zover?" De
vraag stellen betekent
voor Jan Martens,
eigenaar/directeur van de
Martensgroep uit
Oosterhout, meteen het
antwoord geven. Hij laat
zijn personeel uitsluitend
in teamverband werken
als waren het voetballers
of korfballers. Wie te
weinig inzet toont, wordt
op de reservebank gezet.
Jubilerende
directeur
Martensgroep
verwacht van
personeel
sportprestaties
'Van blaffen
langs de zijlijn
is nog nooit
iemand beter
gaan presteren'
Hij moet het heb
mond-tot-mond
in de gevangenis
waar verdachten
moord, drugham
andere zware de
over hem praten
een uit de hemel
neergedaalde tov
Met zijn theatral
verongelijktheid
rechtszaal en zijl
messcherpe tong
tegenover getuigi
maakt hij bij pol
justitie veel mint)
vrienden. Maar h
wel schreeuwen
gehoord te worde
„Want een rechte
meestal een dossi
de veroordeling a
opgesloten. Hij h»
alleen nog een
handtekening te 2
En het schijnheil:
klagen over dade
door vormfouten
cel blijven, moet
ophouden. „Over
gaan we elkaar wi
opknopen." Meesl
Boone is boos.
DE STEM
ZATERDAG 26 JUNI 1993
DE STEM
i
Vorige week heb ik de laatste
eer bewezen aan twee onor
thodoxe oude heren (een had in
een warme jas van tevredenheid
ruim een eeuw voltooid, de an
ders was aan de drank naar de
donder gegaan en wilde dat het
vermaarde kroeglied van J. Boe
zeroen bij zijn crematie werd ge
zongen) die op originele wijze
afscheid namen van dit leven.
Er waren vele, doorgaans opge
wekte reacties. Mij werd onder
meer gewezen op een voorname
expositie in de Orangerie te Den
Bosch, 'De dood in een ander
perspectief' geheten, waarop on
der andere een doorkijkdoodskist,
een kist met rode, oranje, gele en
groene vlakken en een kist be
plakt met bierflesdoppen (voor
een voor eeuwig tot zwijgen ge
bracht drankorgel) te aanschou
wen waren.
Er bestaat een door Corneille be
schilderde vleugel, waarom dan
niet afgedaald in de schoot der
aarde in een door Corneille be
schilderde kist? Waarom, ook
posthuum, niet meer aandacht
voor wat de Italianen 'la bella
figura' noemen?
Waarom eigenlijk niet? Ik ken veel
mensen die, op het moment dat
hun verscheiden onvermijdelijk
was geworden, daar wel vrede
mee hadden, maar zich nog zor
gen maakten over de vraag hoe
zij er in de kist uit zouden zien.
Sereen, met een milde glimlach
of gelijkend op een slachtoffer
van de Wurger van Boston?
In Amerika zijn niet weinig 'morti-
ciens' schatrijk geworden aan de
'cultuur van de mooie dooien'.
Evelyn Waugh beschrijft in 'The
Love One' het nobele werk van
een visagist die de mondhoeken
van lieden die buitengewoon
nors door het leven gingen oprek
te tot een innemende glimlacht.
De man werd verliefd op een
secretaresse in het uitvaartbedrij;
zijn lijken zagen er uit alsof zij de
eeuwige zaligheid reeds aan den
lijve ervoeren. Toen zijn liefde
niet werd beantwoord verlieten
de overledenen zijn handen met
een ontevreden, korzelige trek op
het gelaat.
Het was Waugh, of Jessica Mit-
ford in 'The American Way of
Death' die een geslaagd zaken
man een pijp meegaf in de kist,
alsof hij net achter zijn bureau
vandaan was gekomen. Er valt op
dit gebied nog baanbrekend werk
te verrichten.
Voor mooie begrafenissen kun
nen we veel leren van de Italia
nen. Zij applaudisseren voor de
baar van een persoon die als
belangrijk of moedig bekend
heeft gestaan en de bijzondere
relatie van de Italianen met hun
doden werd enkele jaren geleden
fraai geïllustreerd in Napels, toen
Napoli voetbalkampioen was ge
worden. Op Allerzielen werd er
een spandoek op de algemene
begraafplaats gehangen voor de
'defunti' met het opschrift: 'Jullie
weten niet wat jullie gemist heb
ben!' De volgende dag stond er
een spandoek bij met de woor
den: 'Wie zegt dat we het gemist
hebben?'
Niettemin praten Italianen niet
graag over de dood. Het fameuze
gebaar 'la corna' (wijsvinger en
pink als hoorntjes op de geheven
hand) wordt in neerwaartse rich
ting gemaaid om ongeluk af te
wenden en met name in het zui
den raken mannen, in welk ge-
zelfschap dan ook, op deze wijze
de ballen aan om onheil af te
weren. Een beroemd senator is
aldus gefotografeerd bij het ver
nemen van slecht economisch
nieuws en men jaagt met de lage
corna ook de dood de stuipen op
het lijf. Dat geldt ook voor de
duivel, maar voorzover bekend is
nog nimmer een man in deze
beschermende houding in de kist
gelegd.
Schenk een Italiaan die niet dood
is, in godsnaam nooit chrysanten
en schenk de wijn niet met de
palm van de hand in opwaartse
richting, want dat betekent ver
raad ,ook bij gelegenheid van het
afscheid van een te vroeg ontsla
pene, die mooi op reis is gegaan,
bijvoorkeur in een kist van Cor
neille.
Door Jan van Zuilen
Grootvader bouwt op, vader
bouwt uit en kleinzoon
breekt af, beweert een oude
volkswijsheid. En inder
daad, er zijn schrijnende voorbeel
den hoe bloeiende familiebedrijven
in drie generaties tijd naar de
knoppen werden geholpen. Maar
Jan Martens (62) bewijst het tegen
deel. Hij is van de derde generatie
en juist onder zijn leiding is de
Koninklijke H.H. Martens Zn.
uit Oosterhout tot grote bloei geko
men.
Van de vele betonfabrieken langs
het Wilhelminakanaal in Ooster
hout, is Martens veruit de oudste.
De grondslag voor het bedrijf werd
112 jaar geleden gelegd door Hein
(H.H.) Martens, de grootvader van
de huidige directeur. Die begon op
15 juni 1881 een aannemersbedrijf-
je gespecialiseerd in metselwerk.
Toen in 1905 Heins zoon Jan, de
vader van de tegenwoordige direc
teur, in de zaak kwam, ging Mar
tens zich gaandeweg meer toeleg
gen op de fabricage van kant en
klare betonprodukten. Aanvanke
lijk van alles wat, maar in de loop
der jaren volgde specialisatie in de
richting van rioleringssystemen
van zowel beton als kunststof, nog
steeds het handelsmerk en het be
langrijkste produkt van de Mar
tensgroep.
Toen Jan jr. in zijn vaders voetspo
ren trad telde Martens 62 werkne
mers en een jaaromzet van ergens
tussen de twee en drie miljoen
gulden. Veertig jaar later is het
ouderlijk bedrijf uitgegroeid tot
een groep van zeven bedrijven,
waaronder twee in België, met in
totaal 500 werknemers en een jaar
omzet van circa 150 miljoen. Er
werden nieuwe produkten ontwik
keld en nieuwe activiteiten ont
plooid.
„Niks bijzonders," vindt Martens.
„Ik heb alleen maar gedaan wat
een ondernemer moet doen. Scherp
de ontwikkelingen in de gaten ge
houden. Inspelen op de veranderin
gen in de markt. Op tijd bijsturen."
Martenss rechterhand; drs. A.F.
Vugts, vindt zijn baas wat te be
scheiden. „In veel dingen was hij
zijn tijd ver vooruit. Martens was
bijvoorbeeld de eerste betonfabri-*
kant die het produktieproces auto
matiseerde, die routinematig werk
door robots verving. Meneer Mar
tens is daar heel rechtlijnig in.
Iedere handeling die je een keer
moet herhalen, kun je beter door
een machine laten doen, is zijn
principe. Ook al moet er in het
begin geld bij."
„Dat is," zegt Martens op zijn
beurt, „ook de kracht van een fi
nancieel gezond familiebedrijf. Bij
ons kan het daardoor wat makke
lijker lijden dat nieuwe activiteiten
niet onmiddellijk een goed resul
taat te zien geven."
Deze week herdacht Martens zijn
veertigjarig jubileum als directeur
van de Martensgroep. Hij werd bij
die gelegenheid benoemd tot Rid
der in de Orde van Oranje Nassau.
Buiten die ridderorde is er aan het
jubileum weinig aandacht besteed.
Dat wilde Martens niet. „Nergens
voor nodig om mij in het zonnetje
te zetten. Als er al zonodig iemand
in het zonnetje moet worden gezet,
dan het personeel. Zij leveren de
prestaties. Ik coach alleen maar
wat," zegt hij.
Het is niet de enige keer tijdens het
interview dat Martens termen uit
de sportwereld gebruikt om zijn
visie op het ondernemerschap te
verduidelijken.
„Ik kan geen andere activiteit be
denken waarvoor mensen zich zo
willen inspannen als tijdens het
sporten. Ik heb me dus afgevraagd
hoe dat komt. Sport bedrijven be
tekent prestaties leveren. Jezelf en
je tegenstander overwinnen. Dat is
je motivatie. Daar beleef je plezier
aan. Een ondernemer wil ook win
nen. Daarvoor heeft hij wel zijn
personeel nodig. Het is dus zaak
dat hij zijn mensen motiveert. Dat
lukt het best als je de voorwaarden
schept dat mensen voor hun plezier
naar hun werk gaan."
Aan dat plezier schort het, zegt
Martens, omdat bedrijven hun per
soneel te weinig ontplooiing bie
den. „Mensen kunnen vaak veel
meer dan hun werkgever denkt.
Daar kom je achter als je je ver
diept in hun vrije tijdsbesteding.
Dan ontdek je dat jouw mensen in
hun vrije tijd hun auto uit en weer
in elkaar sleutelen, hun keuken
verbouwen, in het bestuur van een
vereniging zitten, een jeugdelftal
trainen, toneel spelen. Dat kunnen
ze dus allemaal wel en op jouw
bedrijf zouden diezelfde mensen
alleen maar die ene eng afgebaken
de taak naar behoren kunnen ver
vullen, waarbij ze dan bovendien
nog door een voorman of een chef
voortdurend op de vingers worden
gekeken."
„Geen wonder," aldus Martens, dat
die mensen niet vooruit te branden
zijn. „In plaats van mensen vast te
pinnen, moet je ze juist de ruimte
geven om hun talenten zo optimaal
te benutten. Dat is nota bene de
eerste les die je als ondernemer
leert: zorg ervoor dat je uit je
mensen haalt wat er in zit."
Sinds Martens tot de conclusie is
gekomen dat de sport een ideaal
concept biedt voor optimaal pres
teren, denkt hij overwegend in
sportjargon. Chefs dragen in die
visie hooguit nog de aanvoerders
band, witte boorden staan net als
bobo's vooral in de weg en de
directeur zit in de dug out, nagels
te bijten omdat verlies dreigt, of
genoeglijk te glunderen omdat zijn
team op winst staat. „Je kunt langs
de zijlijn blaffen wat je wilt, maar
helpen doet het niet. Ook dat is in
een bedrijf net eender. Van een
grote mond van een chef is nog
nooit iemand echt beter gaan wer
ken."
In een aantal van zijn bedrijven
werkt Martens al zo. Ondermeer in
de betonfabriek in Oosterhout, met
140 werknemers tevens het groot
ste bedrijf binnen de Martens
groep.
Het personeel is onderverdeeld in
teams die in sterkte variëren tussen
de zes en twaalf mensen. De teams
zijn self-supporting. Ze zijn ver
antwoordelijk voor hun eigen
winst- en verliescijfers, moeten zelf
inkopen doen, zelf personeel aan
nemen en ontslaan, hebben hun
eigen kantine, onderhouden zelf
contact met instanties als de ar
beidsinspectie, de bedrijfsgezond
heidsdienst, het arbeidsbureau en
de bedrijfsvereniging, kortom het
zijn in de optiek van Martens klei
ne, op zichzelfstaande dochterbe
drijfjes.
De organisatie is plat. De enige
hiërarchische functie is die van
teamleider, in Martens' jargon de
aanvoerder, in de praktijk meewer
kend voorman. „Maar dan niet als
de man die commandeert, maar die
stimuleert en enthousiasmeert."
Essentieel in deze werkwijze is dat
de teamleden multi-inzetbaar zijn.
Functies en specialismen zijn zo
veel mogelijk vervaagd. „Dan leg je
ze weer vast, dan creëer je eiland
jes, dat ondermijnt de teamgeest en
schaadt de prestaties. Mensen moe-
ten all-round zijn, het samen doen.
Samen het leuke werk maar ook
samen het saaie, zware, vuile of
vervelende werk."
Teamgeest is heilig, waterdragers
zijn onmisbaar. „Inderdaad, net als
in een sportteam. Gullit kan toch
ook alleen maar scoren dankzij het
feit dat een ander hem voor de goal
de bal in de voeten speelt."
Ideeën om zijn bedrijven zo te
reorganiseren, had Martens allang.
De overtuiging dat het in de prak
tijk ook zou werken, kreeg hij van
een gewezen Belgische mijnbou
wer, die Martens aantrok om lei
ding te geven aan een door hem
opgekochte, zieltogende steenfa
briek in Mol.
Martens: „Die mijnbouwer wilde
wel voor mij werken, maar alleen
als hij het op zijn manier mocht
doen. Wat heb je er over om deze
toko gezond te maken? Geef mij
dat geld en ik zorg dat het voor de
bakker komt. Alleen mag u er zich
niet mee bemoeien. Die vent is aan
de slag gegaan op een in onze ogen
volstrekt chaotische manier. Zon
der enige vorm van organisatie en
met nauwelijks administratieve on
dersteuning, maar wel met mensen
die wilden werken, die het een
uitdaging vonden dat ze de kans
kregen om zichzelf te bewijzen.
Mooi dat die mannen in een paar
jaar tijd een produktiestijging rea
liseerden om u tegen te zeggen en
een rendement dat hoger lag dan in
al onze andere bedrijven. Wat ik op
cursussen leerde of in boeken las,
bracht hij in praktijk. Dat was
precies het zetje dat ik nodig had."
Maar toen Martens aankon
digde dat hij zijn andere
bedrijven naar het voor
beeld van Mol wilde reor
ganiseren, zat het personeel wel
flink in de gordijnen. „Is-ie nu
helemaal gek geworden," vat Mar
tens' rechterhand, drs. A.F. Vugts,
de reacties samen. Vooral het mid
den- en hoger kader, waaronder
enkele bedrijfsdirecteuren, sputte
rende hevig tegen.
Op zich wel begrijpelijk, meent
Vugts. „Per slot van rekening ston
den hun posities het meest op het
spel. Zij verloren macht. Voor hun
veranderde het meest. Überhaupt
moet iedereen bij Martens iedereen
die niet direct bij de produktie of
T it gewoonte kijken we bij
I het betreden van het Mar-
tensterrein in Oosterhout
even of we het wagenpark
van directie en staf kunnen trace
ren. Meestal is dat makkelijk.
Zijn het de grootste auto's, het
dichtst bij de kantooringang. Bij
veel bedrijven staat het er zelfs
op een bordje bij: gereserveerd
voor de directie. Bij Martens zoe
ken we echter tevergeefs. De
plaatsen het dichtst bij de ingang
zijn vrij, gereserveerd voor bezoe
kers.
Directeur J. Martens lacht ge
amuseerd. Bij hem zul je, zegt hij,
geen Mercedes of gelijkwaardig
dure automobiel vinden. Hij rijdt
een Volvo 460 net als trouwens
iedere andere Martens-werkne-
mer die een auto van de zaak ter
beschikking heeft. „Het liefst heb
ik dat ze allemaal een witte ne
men. In de kleur van onze bedrij
ven en dat ze de type-aanduiding
vervangen door de twee kleine
rode driehoekjes uit het Marten-
sembleem. Heel bescheiden, maar
juist daarom zo mooi."
Martens voorkeur voor de Volvo
460, een 440 mag ook, heeft alles
te maken met het feit dat dit een
auto van Nederlandse makelijk is.
In principe koopt Martens name
lijk alleen produkten van eigen
bodem. Hij is daar uiterst recht
lijnig in. „Het moet natuurlijk
wel aan bepaalde kwaliteitseisen
voldoen, maar dat is in Nederland
geen punt. Wat hier gemaakt
wordt is gewoon goed, kan met de
beste buitenlandse produkten
concurreren."
Martens' principe is wat dit aan
gaat een dwingend voorschrift
voor al zijn bedrijven. Stelregel is
dat uitsluitend Nederlandse goe
deren worden besteld. Is iets in
Nederland niet te krijgen, dan
winkelt Martens in België. Voor
zijn twee Belgische bedrijven
geldt het net andersom. Die die
nen eerst de thuismarkt af te
struinen, slagen ze daar niet, dan
vervoegen ze zich in Nederland.
Pas als Nederland en België niet
thuis geven, komen produkten uit
de EG en Amerika voor aanschaf
in aanmerking. Japans waar
koopt Martens per definitie niet.
„Zij toch ook niet van ons," zegt
hij.
Op het bedrijf doet de anekdote
de ronde dat Mariens gestopt is
met het eten van zijn geliefde
merk peperkoek, omdat daarmee
een video-recorder van Japanse
makelij te winnen was.
Martens vindt het bepaald niet
om mee te lachen. „Het is erg
genoeg dat het gek gevonden
wordt. Overal buiten Nederland
is het heel gewoon, doet iedereen
net als ik. Ik heb bijvoorbeeld nog
nooit een Franse of Duitse colle
ga-ondernemer ontmoet die geen
Franse of Duitse vrachtwagens
heeft lopen. Ben ik dan zo raar
dat ik uitsluitend Daf's op mijn
terrein wil zien. Als iedere onder
nemer in Nederland mijn voor
beeld zou volgen, zou Daf de
bloeiendste vrachtwagenfabriek
ter wereld zijn. En voor het geld
hoef je het niet te laten. Ooit
zoveel vrachtwagen voor je geld
gezien als een Daf?"
„Ik zou in een
inbreken als ik zeke
materiaal zou vind
cliënt vrijspraak ir
vijftien jaar opleve
daarna maar verant
leggen voor de recht
FOTO
Door Peter Smolders
Jan Martens: „Een onder
wil ook winnen. Daareooi
hij wel zijn personeel rcodj
is dus zaak dat hij zijn
motiveert.
FOTO DE STEM JOHANVJ
De ondernemer als coad
de verkoop betrokken is,
duidelijk kunnen maken
of haar bijdrage aan het
sultaat is. Anders kan hij bel
anders gaan doen. Want
tens wel, alles wat hij doel,
wel geld opleveren. Niet
maar als middel om verder te
nen investeren in de on
van zijn bedrijven."
Nee, Martens heeft niet
vuist op tafel geslagen. 1
wel heel veel moeten pratj
voldoende mensen achter zijl
te krijgen.
„Uiteindelijk gunde een
meerderheid van het personi
clusief de vakbonden, me
deel van de twijfel. Ik heb ze
wel moeten beloven dat ik di
terug zou draaien als het nil
gaan."
In het begin leek het daar w
op, bekent Martens. Deprodi
teit daalde, maar nu drie ja:
is het Hosanna. De cijfers die
tens toont, moeten c
nemers als muziek in de orei
ken. Met dertig procent
mensen dertig procent meer
ceren.
Met minstens zoveel trots
Martens op de cijfers van heli
teverzuim. Dat daalde in dri(
tijd van 20 naar 3,5
„Voornamelijk omdat mensi
meer plezier naar hun werk k(
Ze hebben er weer lol in.
het als een stukje van een a
•uitdaging om er het beste
maken.
Het is ook inherent aan hetwi
in een klein team, weet Vul
je je nu ziek meldt, merkt
collega's veel directer dan
dat ze een stap harder
lopen."
De besparing op mankrai
voornamelijk terug te voei
een drastische reductie v,
aantal bureau-functies op
en het grote pluspunt
vindt Martens het uitbannt
ingeslopen bureaucratie.
die met papieren mappen ono
arm van het ene kantoortje
het andere glippen, zijn
tens tegenwoordig een
verschijning.
De papierstroom tussen kamt
werkvloer is tot het minim"1
perkt. „Want daar stonden
meestal alleen maar instruct
en in onze filosofie moet je
dus heel zuinig mee zijn,
Martens. Navenant weinig®®
nog vergaderd. „Het meeste
besproken moet worden
woon tijdens het werk tegen e
worden gezegd."
Nog even en hij maakt
overbodig, opperen we.
schudt lachend van nee.
Scania in Zwolle waren d
bedrijven in Nederland diJ
vierdaagse werkweek in'
Misschien moet ik daar nu rij
maar eens van gaan
Maar op werk zit ik nog stee
verlegen. Ik barst nog van
en en plannen voor de toeko
In zijn opvolging is echter^ J
zien. Kortgeleden is Jans
(27) in dienst getreden,
via een sollicitatie. Men#1
vond hem een geschikte kaj
Hij heeft gelukkig elders
ring opgedaan. Per slot va
ning moet je het maken'a
toch ergens leren. Dan heD
liever dat je dat bij een an
dan in je eigen onderneming-
i
