gilKÏWÓ Van arbeiderskind tot directeur: DE MANAGER 't Kerkhof ligt vol met onmisbare mensen 'Als je het 'Je moet zelf niet goed, je problemen doet, moet oplossen je gaan GM de Wit directeur Philip Morris ZATERDAG 22 JUN11985 w Vc .1 OLGEND jaar vertrekt G.M. de Wit als directeur van Philip Morris te Bergen op Zoom en Philip Morris Holland. Als 63- jarige mag De Wit worden aangemerkt als een vertegenwoordiger van de oude generatie managers: hij heeft als kind en jongeman de crisis van de jaren dertig meegemaakt en weet dus wat armoede is. Begrippen als 'arbeidsloos inkomen' (niet te verwarren met werkloosheidsuitkering) zijn bij hem uit den boze. Gewoon werken voor je geld. Een manager aan de vooravond van zijn pensionering: „Ik ben harder voor mezelf dan voor anderen". G. de Wit: 'Ik ben harder voor mezelf dan voor anderen' Door Willem Reijn „ZE ZEGGEN wel eens dat ik streng ben. Ik vind zelf van niet. Kijk, ik ben gesteld op orde en net heid. Wij maken in dit bedrijf con sumptieartikelen. Nou, dan vind ik dat alles schoon moet zijn. Zelfs de WC, dat moet een schoon toilet zijn. Als ik zie dat het op de werk vloer niet schoon is, zeg ik er wat yan. Dat vind ik geen strengheid". G.M. de Wit, 63, is managing director van Philip Morris Holland. Afkomstig uit een rooms-katholiek en dus groot (elf kinderen tellend) gezin. „Ik weet nog wat armoede is", vertelt hij. „Mijn vader ver diende dertig gulden per week. Dat was geen vetpot. Op een gegeven moment wilden de werklozen het vlees niet meer eten dat de regering verstrekte. Nou, wij wilden het wel! Wij vonden het lekker. We leden in die tijd geen honger, maar daar was het wel mee op. Een nieuwe overall kostte in die tijd drie kwartjes. Mijn eerste overjas was eerst gedragen door mijn vier oudere broers en ik deed er dan weer jaren mee". „Ik ben opgegroeid in een arbeiders wijk in Eindhoven. Toen ik in '33 van school af kwam, was er een grote werk loosheid. Er werd destijds bittere armoe de geleden. Ik ben opgegroeid met de idee dat je moet werken voor je geld. Te genover ideeën als een arbeidsloos basis inkomen sta ik negatief. Als mensen geen werk kunnen vinden of ziek zijn, moeten ze een redeüjke uitkering krijgen". De Wit verloochent zijn arbeidersaf- komst niet. Vertelt: „Op een dag sta ik in mijn overall in de tuin te werken. Komt er een wat oudere man langsschuifelen, die een praatje begint. Zegt-ie, knikkend in de richting van het huis: „Dat zal die ouwe veel geld kosten". „Reken maar", zei ik terug". „Ik heb me naar boven kunnen wer ken door hard te zijn voor mezelf, harder dan voor anderen. Je moet zorgen dat je je eigen problemen oplost. Iedereen in de arbeidersbuurt waarin ik woonde, dacht zo. Wat dat betreft is er niets Ameri kaans aan dit bedrijf. Je moet gewoon hard zijn tegenover de leiding. Als PM Incorporated vindt dat er ergens een ver keerde man aan de top zit, moet ie ge woon eruit. Niet goed: weg. Als je dat niet doet, dan gaat dat ten koste van het bedrijf. Je hebt als directeur een verant woordelijkheid richting werknemers en aandeelhouders. Die laatsten zeker ook: die hebben hun geld beschikbaar gesteld en daarvoor moeten ze dus ook beloond worden". Hoewel De Wit zich dus niet streng vindt, kan hij gerust als een harde wor den omschreven. Als een medewerker een fout maakt, wil er in het splinternieu we gebouw nog wel eens stevig met de deuren worden geslagen. En een verhef fing van het stemgeluid is ook geen uit zondering. Want flegmatiek zou De Wit zich niet willen noemen. „Ik ben eigenlijk register-accountant van professie, maar ik had daarmee, denk ik, toch mijn roeping misgelopen. Ik sta liever in de frontlinie, ik heb vanaf 1947 gewerkt bij de tabaksfirma Mignot en de Block in Eindhoven. Ik werd daar uiteindelijk hoofd van de financiële afde ling. In 1969 werd het bedrijf overgeno men door Philip Morris en vanaf 1976 ben ik daar directeur". „Ik denk dat ik een workaholic ben. Maar ach, wat is een workaholic. Als 's ochtends de chauffeur voor de deur staat, zegt ik: we zullen vandaag maar weer gaan werken, er zit niks anders op. Ik heb 33 dagen vakantie per jaar, maar er staan er sinds 1979 nog 100 over. Ik neem ze niet op". Kan de fabriek niet zonder U draaien? „Het kerkhof ligt vol met onmisbare mensen en de wereld draait toch door. Ik voel me dus niet onmisbaar. Ik vind van mezelf dat ik kan delegeren, anderen zeg gen wellicht van niet. Ik wil wel graag al les weten wat er in het bedrijf gebeurt. Als je goed op de hoogte bent, kun je met autoriteit over iets praten. Als je ergens niet genoeg van weet en je praat er toch over, ben je aan het zwammen. Ik heb van mijn leermeester geleerd zaken te on derscheiden en dan hoef je niet alles te weten. Kan het waar zijn wat ie zegt, klinkt zijn verhaal geloofwaardig of zit ie een kletsverhaal op te hangen. Als je in zet hebt en niet helemaal gespeend bent van enig technisch gevoel, heb je het vlug voor elkaar hoor, dan kun je het wel bij houden. Ik denk dat de invloed van de techniek binnen een bedrijf wel groter wordt, maar er zal altijd een balans moeten zijn, want die techniek moet worden behan deld door mensen. Om mensen te kun nen leiden moet je capaciteiten hebben, psychologisch inzicht. Daarbij: een be drijf wordt gesticht om winst te maken en specialisten hebben niet altijd de nei ging om daaraan te veel te denken". Rijdend in een BMW met chauffeur wil De Wit zich toch geen status aanme ten. „Ik zie status als macht of gezag. Gezag kun je je niet aanmeten, dat krijg van anderen, door respect voor je manier van handelen, voor je reactievermogen. Ik zou niet durven zeggen of de mensen mij dat gezag toeschrijven". Hoe staat U tegenover werktijdverkorting? „Ik ken de werkweek van 48 uur en langer, van 45 uur, van 42 uur en van 40 uur. Toen die werkweken werden terug gebracht is de welvaart toch steeds geste gen. Dat kwam doordat de factor arbeid vervangen werd door mechanisering en later door automatisering. Het is een economische afweging, dat moet je wel in je beschouwingen betrekken, anders ben je op de verkeerde weg. Ik denk boven dien dat de tijd niet meer zover af is dat wij door de vergrijzing en de veranderen de bevolkingsopbouw moeten praten over arbeidsduurverlenging in plaats van -verkorting. Ik denk dat werktijdverkorting als oorzaak moet hebben de vergrote wel vaart en niet als oorzaak de verdeling van de armoede. Dan zijn we helemaal verkeerd bezig, helemaal verkeerd. Als iemand van de daken afroept: we blijven de grote werkloosheid houden, dan denk ik weer terug aan 1935 en dat probleem is destijds opgelost. In het verleden is werkloosheid afgewisseld met tijden van grote economische activiteit en ik denk dat dat weer terugkomt. Wij verstoppen onze problemen. We hebben zoveel fondsen en namen, dat we niet meer weten wat ons probleem is. La ten we de zaak gewoon eens op een rij zetten door verstandige mensen met een praktische benadering en niet door aller lei theorieën. Keynes heeft eens gezegd dat poütieke besluitvorming vaak wordt gedaan door afgedankte economen en ik ben het van harte met hem eens. Als wij praten over stimulering moeten we eerst eens Keynes leren begrijpen. Die zei: er is geen overproduktie maar ondercon sumptie, omdat de mensen geen werk en dus geen inkomsten hebben. Die mensen moeten dus werk krijgen. Vandaag de dag is ons sociaal stelsel zo, dat de men sen hun geld toch krijgen en dus gaat de theorie van Keijnes niet meer op. En dat is volgens mij de grote oorzaak van de problemen. Wij moeten de zaak heel anders bena deren en zeggen: wij gaan geen armoede verdelen, wij gaan eens creatief denken: innovatief denken. Hoe krijgen wij meer welvaart en daardoor welzijn? Geen naïevelingen aan het bewind! We hebben teveel mensen die niet in Sinterklaas ge loven, maar wel doen alsof Sinterklaas bestaat. Ik denk dat men toch tot de conlusie is gekomen dat wat in de jaren zeventig aan ideeën is opgebracht toch niet dat ge weest is wat onze porblemen kan oplos sen. Ik denk dat onze mensen zich wel gaan realiseren dat het toch met werken dient te geschieden. Dat geldt ook voor ons bedrijf. Ik denk dat de mensen zich wel moeten rea liseren dat we in dit bedrijf bij elkaar zijn om sigaretten te maken. Dat heb ik ooit ook wel eens in de OR gezegd. Ik zeg: jongens, wij kunnen over alles praten, over vakantie, over snipperdagen, over roostervrije dagen, over ziekte, over per- soneelsavonden, over de kantine, over al lerlei sociale hulp. Maar in eerste instan tie zijn we als organisatie bij elkaar om sigaretten te maken. Dat is punt nummer een. En punt nummer twee op gelijke hoogte met punt nummer een is dat we dat moeten doen op een efficiente ma nier. En dan pas schakelen over op punt nummer drie: dat we dat op een plezieri ge wijze willen doen. En daar kunnen we eens over denken. Ondanks de snelle groei van Uw bedrijf, is het de laatste jaren nog wel een onrustig geweest bij Philip Morris. Hoe denkt U over de staking? Ik kan niet anders zeggen dan dat ik het ontzettend betreur dat er een staking heeft plaats gevonden. Het allerverve lendste is dat er tweespalt komt tussen mensen die met elkaar moeten werken en dat vind ik een ernstige zaak. Iedereen begrijpt dat mensen gaan staken als ze onheus behandeld worden. Maar hier worden de mensen niet onheus behan deld. Ik begrijp het nog steeds niet. Was het een nederlaag? Op zijn minst pijnlijk, (twijfelend) Neen, geen nederlaag. Ik vraag me af of de mensen precies wisten waar ze mee bezig waren. We hadden al eerder een werkonderbreking gehad voor een pro test tegen aangelegenheden die niets met Philip Morris te maken hadden. En dat begreep U wel? Nou, neen. Ik begreep niet zo goed wat een werkonderbreking bij Philip Morris voor de ambtenaren kan beteke nen. Want als je dezelfde mens iets vraagt over een ambtenaar, zegt ie dat die ambtenaar de hele dag niks doet. Wat natuurlijk ook niet waar is. Dus, neen, ik begrijp dat niet zo goed, ik be grijp dat niet zo goed. Wat heeft U van die stakingen geleerd? Ik heb geleerd dat mensen toch anders reageren dan je soms denkt. Mijn conclu sie is dan dat ik niet te vlug een conclusie moet trekken. Ik denk positief over de mensen. Het overgrote gedeelte van de mensen is posi tief. Hier is altijd onze stelüng geweest dat we hier zitten om werk op te bouwen, niet om af te breken, onder de conditie dat er wel activiteiten moeten zijn. We creëren geen arbeidsplaatsen waar ze er niet zijn. De mensen moeten van hoog tot laag gemotiveerd zijn in je bedrijf'. Wat stemt U? „Doet U een een gok". CDA? „Inderdaad, hoe weet U dat". Dat was dus niet zo moeilijk. Eerder vertelde De Wit dat hij maar voor een paar zaken in de rij zou willen staan: het gezin en de kerk. Met De Wit gaat een echte fabrieksdi recteur, meer nog dan een manager, met pensioen. Sceptisch tegenover nieuwlich terij, maar toch redelijk open voor ande re geluiden. Daarom: „Ze praten tegenwoordig steeds maar over het Japans systeem. Je kunt er misschien wat van leren, maar ik vind dat je dat systeem niet moet proberen te imiteren. Dat pa ternalisme in de bedrijven, het 'be vel is bevel en geen discussie', dat kan in Nederland helemaal niet. Nederlanders zijn zelfstandiger. Mensen moeten met eigen sugges ties komen aandragen. Dat stel ik ook op prijs". mmrn iLr O A

Krantenbank Zeeland

de Stem | 1985 | | pagina 26