gilKÏWÓ
Van arbeiderskind tot directeur:
DE MANAGER
't Kerkhof
ligt vol met
onmisbare
mensen
'Als je het
'Je moet zelf
niet goed,
je problemen
doet, moet
oplossen
je gaan
GM de Wit
directeur
Philip Morris
ZATERDAG 22 JUN11985
w
Vc
.1
OLGEND jaar vertrekt G.M.
de Wit als directeur van Philip
Morris te Bergen op Zoom en
Philip Morris Holland. Als 63-
jarige mag De Wit worden
aangemerkt als een
vertegenwoordiger van de oude
generatie managers: hij heeft als
kind en jongeman de crisis van de
jaren dertig meegemaakt en weet
dus wat armoede is. Begrippen als
'arbeidsloos inkomen' (niet te
verwarren met
werkloosheidsuitkering) zijn bij
hem uit den boze. Gewoon werken
voor je geld. Een manager aan de
vooravond van zijn pensionering:
„Ik ben harder voor mezelf dan
voor anderen".
G. de Wit: 'Ik ben
harder voor mezelf
dan voor anderen'
Door Willem Reijn
„ZE ZEGGEN wel eens dat ik
streng ben. Ik vind zelf van niet.
Kijk, ik ben gesteld op orde en net
heid. Wij maken in dit bedrijf con
sumptieartikelen. Nou, dan vind ik
dat alles schoon moet zijn. Zelfs de
WC, dat moet een schoon toilet
zijn. Als ik zie dat het op de werk
vloer niet schoon is, zeg ik er wat
yan. Dat vind ik geen strengheid".
G.M. de Wit, 63, is managing director
van Philip Morris Holland. Afkomstig
uit een rooms-katholiek en dus groot (elf
kinderen tellend) gezin. „Ik weet nog wat
armoede is", vertelt hij. „Mijn vader ver
diende dertig gulden per week. Dat was
geen vetpot. Op een gegeven moment
wilden de werklozen het vlees niet meer
eten dat de regering verstrekte. Nou, wij
wilden het wel! Wij vonden het lekker.
We leden in die tijd geen honger, maar
daar was het wel mee op. Een nieuwe
overall kostte in die tijd drie kwartjes.
Mijn eerste overjas was eerst gedragen
door mijn vier oudere broers en ik deed
er dan weer jaren mee".
„Ik ben opgegroeid in een arbeiders
wijk in Eindhoven. Toen ik in '33 van
school af kwam, was er een grote werk
loosheid. Er werd destijds bittere armoe
de geleden. Ik ben opgegroeid met de
idee dat je moet werken voor je geld. Te
genover ideeën als een arbeidsloos basis
inkomen sta ik negatief. Als mensen geen
werk kunnen vinden of ziek zijn, moeten
ze een redeüjke uitkering krijgen".
De Wit verloochent zijn arbeidersaf-
komst niet. Vertelt: „Op een dag sta ik in
mijn overall in de tuin te werken. Komt
er een wat oudere man langsschuifelen,
die een praatje begint. Zegt-ie, knikkend
in de richting van het huis: „Dat zal die
ouwe veel geld kosten". „Reken maar",
zei ik terug".
„Ik heb me naar boven kunnen wer
ken door hard te zijn voor mezelf, harder
dan voor anderen. Je moet zorgen dat je
je eigen problemen oplost. Iedereen in de
arbeidersbuurt waarin ik woonde, dacht
zo. Wat dat betreft is er niets Ameri
kaans aan dit bedrijf. Je moet gewoon
hard zijn tegenover de leiding. Als PM
Incorporated vindt dat er ergens een ver
keerde man aan de top zit, moet ie ge
woon eruit. Niet goed: weg. Als je dat
niet doet, dan gaat dat ten koste van het
bedrijf. Je hebt als directeur een verant
woordelijkheid richting werknemers en
aandeelhouders. Die laatsten zeker ook:
die hebben hun geld beschikbaar gesteld
en daarvoor moeten ze dus ook beloond
worden".
Hoewel De Wit zich dus niet streng
vindt, kan hij gerust als een harde wor
den omschreven. Als een medewerker
een fout maakt, wil er in het splinternieu
we gebouw nog wel eens stevig met de
deuren worden geslagen. En een verhef
fing van het stemgeluid is ook geen uit
zondering. Want flegmatiek zou De Wit
zich niet willen noemen.
„Ik ben eigenlijk register-accountant
van professie, maar ik had daarmee,
denk ik, toch mijn roeping misgelopen.
Ik sta liever in de frontlinie, ik heb vanaf
1947 gewerkt bij de tabaksfirma Mignot
en de Block in Eindhoven. Ik werd daar
uiteindelijk hoofd van de financiële afde
ling. In 1969 werd het bedrijf overgeno
men door Philip Morris en vanaf 1976
ben ik daar directeur".
„Ik denk dat ik een workaholic ben.
Maar ach, wat is een workaholic. Als 's
ochtends de chauffeur voor de deur
staat, zegt ik: we zullen vandaag maar
weer gaan werken, er zit niks anders op.
Ik heb 33 dagen vakantie per jaar, maar
er staan er sinds 1979 nog 100 over. Ik
neem ze niet op".
Kan de fabriek niet zonder U draaien?
„Het kerkhof ligt vol met onmisbare
mensen en de wereld draait toch door. Ik
voel me dus niet onmisbaar. Ik vind van
mezelf dat ik kan delegeren, anderen zeg
gen wellicht van niet. Ik wil wel graag al
les weten wat er in het bedrijf gebeurt.
Als je goed op de hoogte bent, kun je met
autoriteit over iets praten. Als je ergens
niet genoeg van weet en je praat er toch
over, ben je aan het zwammen. Ik heb
van mijn leermeester geleerd zaken te on
derscheiden en dan hoef je niet alles te
weten. Kan het waar zijn wat ie zegt,
klinkt zijn verhaal geloofwaardig of zit ie
een kletsverhaal op te hangen. Als je in
zet hebt en niet helemaal gespeend bent
van enig technisch gevoel, heb je het vlug
voor elkaar hoor, dan kun je het wel bij
houden.
Ik denk dat de invloed van de techniek
binnen een bedrijf wel groter wordt,
maar er zal altijd een balans moeten zijn,
want die techniek moet worden behan
deld door mensen. Om mensen te kun
nen leiden moet je capaciteiten hebben,
psychologisch inzicht. Daarbij: een be
drijf wordt gesticht om winst te maken
en specialisten hebben niet altijd de nei
ging om daaraan te veel te denken".
Rijdend in een BMW met chauffeur
wil De Wit zich toch geen status aanme
ten. „Ik zie status als macht of gezag.
Gezag kun je je niet aanmeten, dat krijg
van anderen, door respect voor je manier
van handelen, voor je reactievermogen.
Ik zou niet durven zeggen of de mensen
mij dat gezag toeschrijven".
Hoe staat U tegenover werktijdverkorting?
„Ik ken de werkweek van 48 uur en
langer, van 45 uur, van 42 uur en van 40
uur. Toen die werkweken werden terug
gebracht is de welvaart toch steeds geste
gen. Dat kwam doordat de factor arbeid
vervangen werd door mechanisering en
later door automatisering. Het is een
economische afweging, dat moet je wel in
je beschouwingen betrekken, anders ben
je op de verkeerde weg. Ik denk boven
dien dat de tijd niet meer zover af is dat
wij door de vergrijzing en de veranderen
de bevolkingsopbouw moeten praten
over arbeidsduurverlenging in plaats van
-verkorting.
Ik denk dat werktijdverkorting als
oorzaak moet hebben de vergrote wel
vaart en niet als oorzaak de verdeling
van de armoede. Dan zijn we helemaal
verkeerd bezig, helemaal verkeerd. Als
iemand van de daken afroept: we blijven
de grote werkloosheid houden, dan denk
ik weer terug aan 1935 en dat probleem
is destijds opgelost. In het verleden is
werkloosheid afgewisseld met tijden van
grote economische activiteit en ik denk
dat dat weer terugkomt.
Wij verstoppen onze problemen. We
hebben zoveel fondsen en namen, dat we
niet meer weten wat ons probleem is. La
ten we de zaak gewoon eens op een rij
zetten door verstandige mensen met een
praktische benadering en niet door aller
lei theorieën. Keynes heeft eens gezegd
dat poütieke besluitvorming vaak wordt
gedaan door afgedankte economen en ik
ben het van harte met hem eens. Als wij
praten over stimulering moeten we eerst
eens Keynes leren begrijpen. Die zei: er
is geen overproduktie maar ondercon
sumptie, omdat de mensen geen werk en
dus geen inkomsten hebben. Die mensen
moeten dus werk krijgen. Vandaag de
dag is ons sociaal stelsel zo, dat de men
sen hun geld toch krijgen en dus gaat de
theorie van Keijnes niet meer op. En dat
is volgens mij de grote oorzaak van de
problemen.
Wij moeten de zaak heel anders bena
deren en zeggen: wij gaan geen armoede
verdelen, wij gaan eens creatief denken:
innovatief denken. Hoe krijgen wij meer
welvaart en daardoor welzijn? Geen
naïevelingen aan het bewind! We hebben
teveel mensen die niet in Sinterklaas ge
loven, maar wel doen alsof Sinterklaas
bestaat.
Ik denk dat men toch tot de conlusie is
gekomen dat wat in de jaren zeventig aan
ideeën is opgebracht toch niet dat ge
weest is wat onze porblemen kan oplos
sen. Ik denk dat onze mensen zich wel
gaan realiseren dat het toch met werken
dient te geschieden.
Dat geldt ook voor ons bedrijf. Ik
denk dat de mensen zich wel moeten rea
liseren dat we in dit bedrijf bij elkaar zijn
om sigaretten te maken. Dat heb ik ooit
ook wel eens in de OR gezegd. Ik zeg:
jongens, wij kunnen over alles praten,
over vakantie, over snipperdagen, over
roostervrije dagen, over ziekte, over per-
soneelsavonden, over de kantine, over al
lerlei sociale hulp. Maar in eerste instan
tie zijn we als organisatie bij elkaar om
sigaretten te maken. Dat is punt nummer
een. En punt nummer twee op gelijke
hoogte met punt nummer een is dat we
dat moeten doen op een efficiente ma
nier. En dan pas schakelen over op punt
nummer drie: dat we dat op een plezieri
ge wijze willen doen. En daar kunnen we
eens over denken.
Ondanks de snelle groei van Uw bedrijf, is
het de laatste jaren nog wel een onrustig
geweest bij Philip Morris. Hoe denkt U
over de staking?
Ik kan niet anders zeggen dan dat ik
het ontzettend betreur dat er een staking
heeft plaats gevonden. Het allerverve
lendste is dat er tweespalt komt tussen
mensen die met elkaar moeten werken en
dat vind ik een ernstige zaak. Iedereen
begrijpt dat mensen gaan staken als ze
onheus behandeld worden. Maar hier
worden de mensen niet onheus behan
deld. Ik begrijp het nog steeds niet.
Was het een nederlaag?
Op zijn minst pijnlijk, (twijfelend)
Neen, geen nederlaag. Ik vraag me af of
de mensen precies wisten waar ze mee
bezig waren. We hadden al eerder een
werkonderbreking gehad voor een pro
test tegen aangelegenheden die niets met
Philip Morris te maken hadden.
En dat begreep U wel?
Nou, neen. Ik begreep niet zo goed
wat een werkonderbreking bij Philip
Morris voor de ambtenaren kan beteke
nen. Want als je dezelfde mens iets
vraagt over een ambtenaar, zegt ie dat
die ambtenaar de hele dag niks doet.
Wat natuurlijk ook niet waar is. Dus,
neen, ik begrijp dat niet zo goed, ik be
grijp dat niet zo goed.
Wat heeft U van die stakingen geleerd?
Ik heb geleerd dat mensen toch anders
reageren dan je soms denkt. Mijn conclu
sie is dan dat ik niet te vlug een conclusie
moet trekken.
Ik denk positief over de mensen. Het
overgrote gedeelte van de mensen is posi
tief. Hier is altijd onze stelüng geweest
dat we hier zitten om werk op te bouwen,
niet om af te breken, onder de conditie
dat er wel activiteiten moeten zijn. We
creëren geen arbeidsplaatsen waar ze er
niet zijn. De mensen moeten van hoog
tot laag gemotiveerd zijn in je bedrijf'.
Wat stemt U?
„Doet U een een gok".
CDA?
„Inderdaad, hoe weet U dat".
Dat was dus niet zo moeilijk. Eerder
vertelde De Wit dat hij maar voor een
paar zaken in de rij zou willen staan: het
gezin en de kerk.
Met De Wit gaat een echte fabrieksdi
recteur, meer nog dan een manager, met
pensioen. Sceptisch tegenover nieuwlich
terij, maar toch redelijk open voor ande
re geluiden. Daarom:
„Ze praten tegenwoordig steeds
maar over het Japans systeem. Je
kunt er misschien wat van leren,
maar ik vind dat je dat systeem niet
moet proberen te imiteren. Dat pa
ternalisme in de bedrijven, het 'be
vel is bevel en geen discussie', dat
kan in Nederland helemaal niet.
Nederlanders zijn zelfstandiger.
Mensen moeten met eigen sugges
ties komen aandragen. Dat stel ik
ook op prijs".
mmrn iLr
O A