teren
LÏPS)
PHILIPS
MA N_A GEJl
L. Th. Bartels
EILIGING
DIST]
M
visies?
ZATERDAG 8 JUN11985
W4
We heben nu
dus tien mensen
te veel
in dienst9
Directeur Hoechst
Aanpassing
Begrip
Succes
Dilemma
Rendement
Sneeuw
A68
functiegebieden zijn
/erschillende produkt-
ra.
(tdivisies:
cs: audio- en video-
liances: apparatuur
persoonlijke
o-acoustic systems:
tien voor o.a.
ging, meet- en regel-
ledische systemen
therapie.
rlichtingssystemen.
he componenten en
3 and Data Systems:
rales en andere
pparatuur, computer-
jrautomatisering.
3l Systems bestaande
esystemen en regel-
t-en scheepvaart) en
che apparatuur).
iS interne toeleverings-
lefabrieken) en kennis-
üurkundig Laboratorium
iseringsafdelingen).
deerd in één van de
of binnenkort afzwaait
nd dan uw gegevens
ïilips Personeelzaken,
5600 VB Eindhoven,
oor ons bepalend voor
ging tot een breed
om gezamenlijk te
neden liggen.
cties van de afdeling ontwikke-
ïgeleiden van de normaliserings-
aktiviteiten.
ïktie zoeken wij een kandidaat
ktuigbouw als basis met appl'-
iechanische konstruktie en een
van de Engelse en Duitse taal
de nieuwe funktionaris
ver een analytisch denkver-
■ing in verwerking en konstruktie
erialen is een vereiste.
jaar.
rden worden verzocht hun solli'
richten aan de afdeling perso-
an Chubb Ups Nederland BV
ANAGER L. Th. Bartels is
directeur van Hoechst Breda. De
tweede oliecrisis (1979) duwde het
bedrijf, dat door de eerste oliecrisis
van '73/'74 toch al moeizaam het
hoofd boven water kon houden, diep
in de rode cijfers.
Een reorganisatie die drie jaar
duurde én het herstel van de
economie haalden de Bredase
dependance van de Westduitse
multinational uit de verliezen.
Honderdzeventig man slanker richt
het bedrijf zich nu op 'specialiteiten
binnen de polystyreen-markt'.
Directeur Bartels: „Als elke werknemer zou werken als een kruidenier, of welke kleine zelfstandige dan ook, zouden we de wereld van onze
resultaten versteld doen staan". - foto de stem /johan van gurp
De kruidenier-filosofie van
Hoechst-directeur Bartels
Door Willem Reijn
GEBOREN Limburger L. Th. Bar
tels is een bekende Bredanaar. Hij
is lid van de Kamer van Koophan
del, voorzitter van het Bredaas In
dustrieel Contact, bestuurslid van
VNO Noord-Brabant en lid van het
Hoogheemraadschap West-Bra
bant. 'Zijn' onderneming Hoechst
heeft de afgelopen jaren door reor
ganisaties nadrukkelijk in het
nieuws gestaan.
Bartels is als oudste van acht kinderen
geboren in Heerlen. „Studeren was er
dus niet bij", vertelt hij. „Je moest met
een na de middelbare school gaan wer
ken". Hij treedt begin jaren zestig in
dienst bij DSM, volgt de interne analis-
tenopleiding en doet vervolgens de
avond-HTS chemie. In 1965 stapt hij
over naar Rank Xerox, twee jaar later
start hij bij Hoechst in Breda. In 1978
wordt hij benoemd tot directeur. Drie
jaar later brengt hij een saneringsplan
naar buiten, dat voor tweehonderd van
de vierenhalfhonderd werknemers ont
slag inhoudt.
Kunt U de achtergronden van de reorgani
satie uiteenzetten?
„In '78 was het al een moeilijke tijd
voor ons, wat nog verergerd werd door
de oliecrisis van '79. Voor onze produk-
ten zijn er wereldwijd twee produktiepro-
cessen. Ons proces heef als voordeel een
flexibele produktie, maar als nadeel een
hoog energieverbruik. Die fabrieken zijn
in 1970 geïnstalleerd en op dat moment
waren die beide processen in staat met
elkaar te concurreren. Na de crises van
73 en '79 en de ontstane overcapaciteit
in de Westeuropese markt stond net kos
tenvoordeel erg onder druk. Door die
ontwikkelingen zijn we uit de markt ge
prijsd.
De afslanking vond plaats in het sa
menstellen van een nieuw produktiepak-
ket. Produkten die te energie-intensief en
te standaard waren hebben we uit het
pakket gehaald. In feite is bij het eigen
programma van '81 leidraad geweest dat
waar polystyreen in de kunststofwereld
een commodity is, er binnen elke pro-
duktgroep toch weer hoogwaardige en
standaardprodukten zijn.
Als je in het begin van de jaren tachtig
het saneringsproces van een fabriek
doormaakt, moet je proberen te voorzien
welke produkten we uit het pakket en
welke nieuwe produkten we tenminste
gedurende de jaren tachtig kunnen blij
ven produceren. Wat dat betreft hebben
we onze nadrukkelijke keuzes gemaakt.
Heel nadrukkelijk is binnen het pak
ket afstand genomen van standaardpro
dukten. Naar mijn idee is het een kwestie
van tijd, dat die in het Midden-Oosten
zullen worden geproduceerd. Wij menen
nu een produktenpakket te hebben waar
van de hoofdmoot minstens in de jaren
jachtig naar huidige inzichten ook daar
boven uit geproduceerd zullen worden in
West-Europa".
Welke personele gevolgen heeft die reorga
nisatie gehad?
„Ik vind dat als je in grotere bedrijven
met alle medewerkers zou werken met de
inzet en het enthousiasme van de kruide
nier in zijn eigen toko, dat je prestaties
zou leveren waar de hele gemeenschap
erg verbaasd over zou zijn. Dat betekent
ook dat je als medewerker de inzet moet
hebben die de kruidenier heeft en dat je
erover moet nadenken waarom de een
die inzet wel heeft en de ander niet. Een
van mijn basisfilosofieën is, dat als elke
medewerker op zijn stek een mini-onder
nemer zou kunnen zijn je ook de inzet
van die kruidenier benadert. Dat is be-
langijk in de organisatievorm die je kiest.
De prestatie die we vragen van de mede
werkers is nadrukkelijker geformuleerd.
De filosofie van de kruidenier heeft
geleid tot een platte organisatie. Niet te
veel niveau's tussen de werkvloer en de
directie. Het is natuurlijk zo als je van
450 naar 250 man wilt, dat je dan stevig
afslankt. Een grote organisatie heeft
meer tussenniveau's nodig en de tussen-
niveau's zijn nu nadrukkelijk weggesa
neerd".
Er zijn ontslagen gevallen.
„Het is zo dat wij in '81 met 449 man
waren, dat wij volgens de schatting van
'81 in '85 252 man nodig zouden hebben
en dat wij op dit moment met een 280-tal
werknemers draaien en dat de reorgani
satie is afgesloten. In die drie jaar is het
verloop van zo'n programma aangepast
aan de situatie".
Waar bestond die aanpassing uit?
„We hebben gezegd dat we het in drie
jaar willen doen en hebben met vakbon
den en ondernemingsraad meetpunten
afgesproken en gezegd dat mocht eind
1983 een bepaald maximum worden
overschreden, dan ontslag zou worden
aangevraagd. Toen zijn 17 mensen ont
slagen en eind '84 is voor 34 mensen ont
slag aangevraagd, dat voor tien mensen
niet is geëffectueerd. Het arbeidsbureau
constateerde dat er onder naast 24 ande
ren tien mensen boven de 50 jaar en
mensen met een arbeidsongeschiktheid
zouden worden ontslagen. Daaraan wil
de men geen medewerking verlenen. Dat
hebben we geaccepteerd".
Saneren is een taak waar een manager
zich niet graag voor gesteld ziet.
„Expanderen is natuurrijker plezieri
ger dan afbouwen. Aan de andere kant:
de situatie van '81 was dusdanig, en dat
is ook vandaag nog mijn overtuiging, dat
niet handelen de vestiging de kop had ge
kost. In gesprekken met OR en vakbon
den heb ik wel eens gezegd dat het er op
leek dat ik alleen pleitte voor de mensen
die uiteindelijk hier nog een job zouden
hebben.
Waarbij wij in de toch wat unieke si
tuatie verkeerden dat die mensen aange
wezen waren. Toen we het saneringsrap-
Êort naar buiten brachten met de afslan-
ing in aantallen mensen, had dat tot ge
volg dat het verloop snel toenam. We be
treurden dat aanvankelijk niet, maar we
stelden wel snel vast dat de betere men
sen het eerste wegliepen. Dat botste met
onze doelstelling om voor de jaren tach
tig een hoogwaardig produktenpakket te
produceren. In overleg met de OR groei
den we naar het standpunt dat het onver-
mijdeljk was, dat we op dat moment al
keuzes maakten en we hebben toen ook
twee lijsten gemaakt van 'blijvers' en
'niet-blijvers' en hebben dat in een actie
van 's ochtends zeven uur tot 's nachts
twee uur op een dag meegedeeld".
Dat is een hectische dag geweest.
„Het stootte nu niet direct op veel be
grip bij vakbonden. Die vonden dat an
ciënniteit en leeftijd de doorslag moesten
geven. Wij hebben toen gezegd dat ook
wij vinden dat anciënniteit en leeftijd be
langrijke gegevens zijn, maar dat er een
derde parameter moest zijn die kwaliteit
heette. Daarbij is het grote probleem dat
je anciënniteit en leeftijd kunt meten,
maar kwaliteit niet. Wij hebben geclaimd
dat men vertrouwen moet hebben in de
leiding. We hadden geen lineaal waar we
een man tegen konden zetten en kijken
wat zijn kwaliteit was. Daarom mocht
nooit één man alleen een kwaliteitsoor
deel vellen; er moesten altijd twee opeen
volgende niveau's zijn die het eens waren
over de kwaliteitskeuze".
Hoe ervoer U Uw eigen gesprekken?
„Dat zijn bijzonder onplezierige za
ken. Ik denk ook dat je het programma
consequent kunt uitvoeren als je de over
tuiging hebt dat wanneer je het niet doet,
de nadelen veel groter zijn".
Wat was Uw uitgangspunt bij de reorgani
satie?
pJe moet bij het opstellen van die sa
neringsplannen streven naar winst, plan
nen waarin je winst ziet voor de kapitaal
verschaffer. Dan word je met harde
waarheden geconfronteerd. De belang
rijkste opdracht die je van je Raad van
Bestuur meekrijgt is dat er rendement
moet zijn. Die plannen moeten zo reëel
zijn, dat ze het sperrevuur van kritiek
kunnen doorstaan. Het plan van '81 is
door mij en de stafafdelingen gezamen
lijk gemaakt. De rendementsverwachting
heeft daarbij prioriteit gehad, anders is
het snel afgelopen met je vestiging. Dan
krijg je geen geld meer".
Kreeg U zelf ook te horen van de RvB dat
wanneer Breda niet uit de rode cijfers zou
komen, ook U beter een andere baan zou
kunnen zoeken?
„Neen, niet tegen mij persoonlijk,
maar het is wel zo dat bij het rationalise
ringsplan gezegd is dat er nu succes
moest komen".
Maar een half woord was voor een goede
verstaander voldoende?
„Ik denk dat als de rationalisering
voor de vestiging niet succesvol zou zijn
geweest, de kans dat we nu hier nog zou
den produceren klein zou zijn".
Voor de arbeiders betekent dat inschrijven
bij het arbeidsbureau. Maar voor U?
„In ieder geval is het zo dat ik dan ook
naar iets nieuws had moeten omzien".
U was niet overgeplaatst naar een andere
vestiging?
„Dat is niet aan de orde geweest".
Ik wilde nog even terug naar de ontslagen.
Uiteindelijk is de afslanking niet tot op de
laatste man uitgevoerd.
„We hadden als Hoechst het plan ge
maakt om af te bouwen in drie jaar. Dat
heeft ook zijn schaduwzijde gehad. Als je
mensen meedeelt dat ze binnen drie jaar
weg moeten zijn, dan kun je je afvragen
wat je in die dfrie jaar nog van die men
sen mag verwachten. Dat hebben we in
de gesprekken ook gezegd: er wordt voor
gezorgd dat je morgen niet in het gat
valt, maar het betekent wel dat we een
beroep op je doen om een tegenprestatie
te leveren en die driejaar fair mee te wer
ken. Ik moet zeggen dat ik grote waarde
ring heb voor die niet-blijvers, want met
een enkele uitzondering is die tegenpres
tatie ook geleverd".
Waarom moesten van U de laatste mensen
er toch nog uit toen het bedrijf uit de ver
liezen was?
„Ik vind dat het GAB erg weinig be
grip heeft getoond voor het feit dat de
mensen die uiteindelijk ontslagen moes
ten worden voornamelijk ouderen waren
met weinig kans op herplaatsing. Want
alle mensen die kansen hadden, waren in
die driejaar ook gegaan.
Er is in die periode nogal wat veran
derd. Mensen die aan het ene produkt
werkten, moesten naar een andere pro
dukt toe. Daarin zijn we altijd tamelijk
hard geweest: als we jullie ai de moge
lijkheid geven te werken, zullen jullie dat
moeten accepteren. Er zijn dingen ge
beurd die in de jaren zeventig beslist erg
ongewoon zouden zijn geweest. Toen zijn
we ook erg verweekt, denk ik achteraf,
niet alleen bij Hoechst Breda.
De mensen die uiteindeüjk overbleven
waren de erg moeilijk herplaatsbaren en
de sociaal niet plezierigste groep. Als dan
het arbeidsbureau sec gaat informeren
naar de mensen die ontslagen worden en
zegt dat dat geen goede doorsnee is, dan
misken je op dat moment het feit van
driejaar afslanken".
Ik zou me ook kunnen voorstellen dat je
als directeur toch zou proberen om die
groep binnen boord te houden, als je onder-
tusssen weer winst maakt.
„Ja, waarbij je daar weer het dilemma
moet oplossen datje vaste kosten moeten
afgestemd zijn op je produktie, je men
sen de gewenste kwaliteit moeten kunnen
leveren en anderzijds dat je de mensen
zoveel mogelijk wilt sparen".
Juist. En heeft U dat laatste dan ook ge
probeerd?
„Nou, in de keuzes die uiteindelijk zijn
gemaakt voor het ontslag en toch ook
door het uiteindelijk accepteren van het
feit dat een weliswaar kleine, maar mpei-
lijk herplaatsbare groep betrof'.
Maar als het aan U persoonlijk had gele
gen?
„Nou, ik denk dat bij de aantallen
waar het nu om ging, de structuur die we
op dit moment nebben en de resultaten
die we boeken, het verantwoord was dat
we deze mensen hebben gehouden".
Maar: was U voor of tegen?
Ontslagen:
gekost".
,De situatie van '81 was dusdanig dat niét handelen de vestiging de kop had
- foto de stem /johan van gurp
„Neen, ik was er voor dat ze zouden
blijven".
En wie was tegen?
„Er zijn geen grote discussies over ge
voerd".
Door de opstelling van het GAB?
„Neen, wij hebben de beslissing van
het GAB, behoudens een uitzonderlijk
geval, geaccepteeerd. We zijn daarin niet
ae beroepsprocedures gegaan die daar
voor openstaan".
Kortom: U heeft wel ontslag aangezegd,
dat ontslag is geweigerd door het GAB en
U heeft toen gezegd: nou ja, we houden ze
,,Dat we die beslissing hebben geac
cepteerd, ja".
Ofwel: U was zelf voor ontslag. Dat was
tamelijk hard.
„Nou, ik denk we een consequent be
leid hebben gevoerd. Ik vind het belang
rijk dat je consequent in je beleid bent".
U was dus voor ontslag, gezien het feit dat
U het vastgestelde beleid wilde uitvoeren.
„Ja. Het is natuurlijk pijnlijk, maar ik
vind dat je een consequent beleid moet
uitvoeren omdat je anders het risico
loopt dat het bedrijf gesloten moet wor
den en dat zou veel meer pijn doen".
Heeft de pijnlijke operatie de patiënt op de
been geholpen?
„Het rendement dat we hier op dit
moment draaien is voldoende. In het ra
tionaliseringsplan liggen we op koers. Op
basis van de plannen van '81 zijn we nu
niet meer verliesgevend. Vorig jaar kre
gen we de wind in de zeilen, zodat we nu
zelfs met winst draaien.
Maar we moeten er naar blijven wer
ken, dat we een structureel gezond be
drijf büjven. We hebben nu dus tien
mensen te veel in dienst, die keuze is ge
maakt. Verdere ontslagen zullen dus niet
meer volgen. Toch zullen we op langere
termijn een vaste-kostenniveau moeten
creëren waarmee we ook in perioden van
tegenwind kunnen blijven opereren.
Daarvoor moeten drie elemenenten wor
den geoptimaliseerd: de receptuur van
het produkt, de apparatuur en de men
sen. We willen daarbij een Japans sys
teem doorvoeren, vertaald naar de Euro
pese cultuur. Een voorbeeld: fouten in de
produkten moeten tijdens en niet aan het
eind van de produktie worden ontdekt".
In 1983 kwam McKinsey bij U binnen. Is
dat niet merkwaardig: eerst de reorganisa
tie en dan pas het organisatiebureau bin
nenhalen?
„Als U kijkt naar Hoechst Breda, ja,
maar niet voor Hoechst Holland. Toen is
ter discussie gesteld of Breda ook meege
nomen moest worden. We hebben toch
gezegd dat het nooit zou kunnen schaden
om die vakmensen naar het door ons op
gestelde programma te laten kijken.
McKinsey gaf de afdelingen opdracht
voorstellen te doen om te komen tot een
kostenbesparing van veertig procent kos
tenbesparing. Dat was hoog gesteld om
onderhuids levende ideeën in de afdeling
boven tafel te krijgen. McKinsey woelt
daarmee toch heel wat los, ook bij een
bedrijf als het onze, dat midden in een
reorganisatie zit".
Is het voor een directeur die net zijn eigen
ideeën heeft doorgevoerd niet pijnlijk een
bureau binnen te krijgen, dat gaat kijken
of hij het eigenlijk wel goed doet?
„Je moet wel erg van jezelf overtuigd
zijn om te denken dat er in een fabriek of
aan een manier van werken niets meer te
regelen zou zijn. Ik heb al eerder gezegd,
dat wij in de toekomst produkten zullen
moeten maken waarvan we denken dat
ze in West-Europa gemaakt zullen blij
ven worden Als je praat over hoogwaar
dige produkten, betekent dat, dat de
kwaliteit uitstekend moet zijn. Daar kun
je serieus over denken, maar ik vind het
niet onplezierig als die ideeën dan nog
eens worden getoetst. Want als je fout
zit, zie je de volgende golf al weer over je
heen komen. Als ik fout zou zitten, had
ik het liever van McKinsey gehoord dan
uit de marktervaringen van vijf jaar la
ter".
Sommige mensen zeggen dat de bulkgoe
deren zoals polystyreen naar het buiten
land, met name olielanden, zullen verhui
zen.
„Wij zien sneeuw als sneeuw, maar als
je een eskimo vraagt wat sneeuw is, zal
hij verschillende soorten sneeuw onder
scheiden. Dat is hetzelfde met polysty
reen. De ene soort is de andere niet. De
eenvoudige polystyreen, de gewone kor
rels, zie ik wel naar het buitenland gaan.
Maar de afwijkende soorten in kleinere
hoeveelheden kunnen wij blijven maken.
Dat zijn wel de hoeveelheden waarvoor
je wat meer specifieke know-how nodig
hebt. Het is wat pretentieus als je dat
specialiteiten zou noemen, maar het zijn
niet de traditionele bulkprodukten.
Wij zullen moeten vernieuwen om hier
produktie te halen. Essentieel is dat we
nu de research-afdeling van Frankfurt
naar Breda halen. In het midden van het
jaar moet de investering zover zijn, dat
de afdeling hier kan beginnen. Een voor
deel is dat je kruisbestuiving krijgt als je
research- en produktiemensen bij elkaar
brengt. We hebben met de TH Eindho
ven de eerste contacten gelegd voor on
dersteunend onderzoekswerk. Zelf krij
gen we dertien mensen. Er is een investe
ring van ƒ3.5 miljoen mee gemoeid".
U heeft de tegenprestatie van Uw mede
werkers 'nadrukkelijker geformuleerd'. Er
moet steviger worden aangepakt?
„Een systeem van loon naar prestatie
past in mijn managementsopvatting. De
werknemers bepalen hier mede ook de
mogelijkheden van hun arbeidsplaatsen.
Dat is een louteringsproces dat we de af
gelopen jaren hebben meegemaakt. Ik
meen ook te mogen constateren dat de
tegenprestatie van de werknemers voor
hun salaris in de jaren tachtig is toegeno
men in vergelijking met de jaren zeven
tig"-