teren LÏPS) PHILIPS MA N_A GEJl L. Th. Bartels EILIGING DIST] M visies? ZATERDAG 8 JUN11985 W4 We heben nu dus tien mensen te veel in dienst9 Directeur Hoechst Aanpassing Begrip Succes Dilemma Rendement Sneeuw A68 functiegebieden zijn /erschillende produkt- ra. (tdivisies: cs: audio- en video- liances: apparatuur persoonlijke o-acoustic systems: tien voor o.a. ging, meet- en regel- ledische systemen therapie. rlichtingssystemen. he componenten en 3 and Data Systems: rales en andere pparatuur, computer- jrautomatisering. 3l Systems bestaande esystemen en regel- t-en scheepvaart) en che apparatuur). iS interne toeleverings- lefabrieken) en kennis- üurkundig Laboratorium iseringsafdelingen). deerd in één van de of binnenkort afzwaait nd dan uw gegevens ïilips Personeelzaken, 5600 VB Eindhoven, oor ons bepalend voor ging tot een breed om gezamenlijk te neden liggen. cties van de afdeling ontwikke- ïgeleiden van de normaliserings- aktiviteiten. ïktie zoeken wij een kandidaat ktuigbouw als basis met appl'- iechanische konstruktie en een van de Engelse en Duitse taal de nieuwe funktionaris ver een analytisch denkver- ■ing in verwerking en konstruktie erialen is een vereiste. jaar. rden worden verzocht hun solli' richten aan de afdeling perso- an Chubb Ups Nederland BV ANAGER L. Th. Bartels is directeur van Hoechst Breda. De tweede oliecrisis (1979) duwde het bedrijf, dat door de eerste oliecrisis van '73/'74 toch al moeizaam het hoofd boven water kon houden, diep in de rode cijfers. Een reorganisatie die drie jaar duurde én het herstel van de economie haalden de Bredase dependance van de Westduitse multinational uit de verliezen. Honderdzeventig man slanker richt het bedrijf zich nu op 'specialiteiten binnen de polystyreen-markt'. Directeur Bartels: „Als elke werknemer zou werken als een kruidenier, of welke kleine zelfstandige dan ook, zouden we de wereld van onze resultaten versteld doen staan". - foto de stem /johan van gurp De kruidenier-filosofie van Hoechst-directeur Bartels Door Willem Reijn GEBOREN Limburger L. Th. Bar tels is een bekende Bredanaar. Hij is lid van de Kamer van Koophan del, voorzitter van het Bredaas In dustrieel Contact, bestuurslid van VNO Noord-Brabant en lid van het Hoogheemraadschap West-Bra bant. 'Zijn' onderneming Hoechst heeft de afgelopen jaren door reor ganisaties nadrukkelijk in het nieuws gestaan. Bartels is als oudste van acht kinderen geboren in Heerlen. „Studeren was er dus niet bij", vertelt hij. „Je moest met een na de middelbare school gaan wer ken". Hij treedt begin jaren zestig in dienst bij DSM, volgt de interne analis- tenopleiding en doet vervolgens de avond-HTS chemie. In 1965 stapt hij over naar Rank Xerox, twee jaar later start hij bij Hoechst in Breda. In 1978 wordt hij benoemd tot directeur. Drie jaar later brengt hij een saneringsplan naar buiten, dat voor tweehonderd van de vierenhalfhonderd werknemers ont slag inhoudt. Kunt U de achtergronden van de reorgani satie uiteenzetten? „In '78 was het al een moeilijke tijd voor ons, wat nog verergerd werd door de oliecrisis van '79. Voor onze produk- ten zijn er wereldwijd twee produktiepro- cessen. Ons proces heef als voordeel een flexibele produktie, maar als nadeel een hoog energieverbruik. Die fabrieken zijn in 1970 geïnstalleerd en op dat moment waren die beide processen in staat met elkaar te concurreren. Na de crises van 73 en '79 en de ontstane overcapaciteit in de Westeuropese markt stond net kos tenvoordeel erg onder druk. Door die ontwikkelingen zijn we uit de markt ge prijsd. De afslanking vond plaats in het sa menstellen van een nieuw produktiepak- ket. Produkten die te energie-intensief en te standaard waren hebben we uit het pakket gehaald. In feite is bij het eigen programma van '81 leidraad geweest dat waar polystyreen in de kunststofwereld een commodity is, er binnen elke pro- duktgroep toch weer hoogwaardige en standaardprodukten zijn. Als je in het begin van de jaren tachtig het saneringsproces van een fabriek doormaakt, moet je proberen te voorzien welke produkten we uit het pakket en welke nieuwe produkten we tenminste gedurende de jaren tachtig kunnen blij ven produceren. Wat dat betreft hebben we onze nadrukkelijke keuzes gemaakt. Heel nadrukkelijk is binnen het pak ket afstand genomen van standaardpro dukten. Naar mijn idee is het een kwestie van tijd, dat die in het Midden-Oosten zullen worden geproduceerd. Wij menen nu een produktenpakket te hebben waar van de hoofdmoot minstens in de jaren jachtig naar huidige inzichten ook daar boven uit geproduceerd zullen worden in West-Europa". Welke personele gevolgen heeft die reorga nisatie gehad? „Ik vind dat als je in grotere bedrijven met alle medewerkers zou werken met de inzet en het enthousiasme van de kruide nier in zijn eigen toko, dat je prestaties zou leveren waar de hele gemeenschap erg verbaasd over zou zijn. Dat betekent ook dat je als medewerker de inzet moet hebben die de kruidenier heeft en dat je erover moet nadenken waarom de een die inzet wel heeft en de ander niet. Een van mijn basisfilosofieën is, dat als elke medewerker op zijn stek een mini-onder nemer zou kunnen zijn je ook de inzet van die kruidenier benadert. Dat is be- langijk in de organisatievorm die je kiest. De prestatie die we vragen van de mede werkers is nadrukkelijker geformuleerd. De filosofie van de kruidenier heeft geleid tot een platte organisatie. Niet te veel niveau's tussen de werkvloer en de directie. Het is natuurlijk zo als je van 450 naar 250 man wilt, dat je dan stevig afslankt. Een grote organisatie heeft meer tussenniveau's nodig en de tussen- niveau's zijn nu nadrukkelijk weggesa neerd". Er zijn ontslagen gevallen. „Het is zo dat wij in '81 met 449 man waren, dat wij volgens de schatting van '81 in '85 252 man nodig zouden hebben en dat wij op dit moment met een 280-tal werknemers draaien en dat de reorgani satie is afgesloten. In die drie jaar is het verloop van zo'n programma aangepast aan de situatie". Waar bestond die aanpassing uit? „We hebben gezegd dat we het in drie jaar willen doen en hebben met vakbon den en ondernemingsraad meetpunten afgesproken en gezegd dat mocht eind 1983 een bepaald maximum worden overschreden, dan ontslag zou worden aangevraagd. Toen zijn 17 mensen ont slagen en eind '84 is voor 34 mensen ont slag aangevraagd, dat voor tien mensen niet is geëffectueerd. Het arbeidsbureau constateerde dat er onder naast 24 ande ren tien mensen boven de 50 jaar en mensen met een arbeidsongeschiktheid zouden worden ontslagen. Daaraan wil de men geen medewerking verlenen. Dat hebben we geaccepteerd". Saneren is een taak waar een manager zich niet graag voor gesteld ziet. „Expanderen is natuurrijker plezieri ger dan afbouwen. Aan de andere kant: de situatie van '81 was dusdanig, en dat is ook vandaag nog mijn overtuiging, dat niet handelen de vestiging de kop had ge kost. In gesprekken met OR en vakbon den heb ik wel eens gezegd dat het er op leek dat ik alleen pleitte voor de mensen die uiteindelijk hier nog een job zouden hebben. Waarbij wij in de toch wat unieke si tuatie verkeerden dat die mensen aange wezen waren. Toen we het saneringsrap- Êort naar buiten brachten met de afslan- ing in aantallen mensen, had dat tot ge volg dat het verloop snel toenam. We be treurden dat aanvankelijk niet, maar we stelden wel snel vast dat de betere men sen het eerste wegliepen. Dat botste met onze doelstelling om voor de jaren tach tig een hoogwaardig produktenpakket te produceren. In overleg met de OR groei den we naar het standpunt dat het onver- mijdeljk was, dat we op dat moment al keuzes maakten en we hebben toen ook twee lijsten gemaakt van 'blijvers' en 'niet-blijvers' en hebben dat in een actie van 's ochtends zeven uur tot 's nachts twee uur op een dag meegedeeld". Dat is een hectische dag geweest. „Het stootte nu niet direct op veel be grip bij vakbonden. Die vonden dat an ciënniteit en leeftijd de doorslag moesten geven. Wij hebben toen gezegd dat ook wij vinden dat anciënniteit en leeftijd be langrijke gegevens zijn, maar dat er een derde parameter moest zijn die kwaliteit heette. Daarbij is het grote probleem dat je anciënniteit en leeftijd kunt meten, maar kwaliteit niet. Wij hebben geclaimd dat men vertrouwen moet hebben in de leiding. We hadden geen lineaal waar we een man tegen konden zetten en kijken wat zijn kwaliteit was. Daarom mocht nooit één man alleen een kwaliteitsoor deel vellen; er moesten altijd twee opeen volgende niveau's zijn die het eens waren over de kwaliteitskeuze". Hoe ervoer U Uw eigen gesprekken? „Dat zijn bijzonder onplezierige za ken. Ik denk ook dat je het programma consequent kunt uitvoeren als je de over tuiging hebt dat wanneer je het niet doet, de nadelen veel groter zijn". Wat was Uw uitgangspunt bij de reorgani satie? pJe moet bij het opstellen van die sa neringsplannen streven naar winst, plan nen waarin je winst ziet voor de kapitaal verschaffer. Dan word je met harde waarheden geconfronteerd. De belang rijkste opdracht die je van je Raad van Bestuur meekrijgt is dat er rendement moet zijn. Die plannen moeten zo reëel zijn, dat ze het sperrevuur van kritiek kunnen doorstaan. Het plan van '81 is door mij en de stafafdelingen gezamen lijk gemaakt. De rendementsverwachting heeft daarbij prioriteit gehad, anders is het snel afgelopen met je vestiging. Dan krijg je geen geld meer". Kreeg U zelf ook te horen van de RvB dat wanneer Breda niet uit de rode cijfers zou komen, ook U beter een andere baan zou kunnen zoeken? „Neen, niet tegen mij persoonlijk, maar het is wel zo dat bij het rationalise ringsplan gezegd is dat er nu succes moest komen". Maar een half woord was voor een goede verstaander voldoende? „Ik denk dat als de rationalisering voor de vestiging niet succesvol zou zijn geweest, de kans dat we nu hier nog zou den produceren klein zou zijn". Voor de arbeiders betekent dat inschrijven bij het arbeidsbureau. Maar voor U? „In ieder geval is het zo dat ik dan ook naar iets nieuws had moeten omzien". U was niet overgeplaatst naar een andere vestiging? „Dat is niet aan de orde geweest". Ik wilde nog even terug naar de ontslagen. Uiteindelijk is de afslanking niet tot op de laatste man uitgevoerd. „We hadden als Hoechst het plan ge maakt om af te bouwen in drie jaar. Dat heeft ook zijn schaduwzijde gehad. Als je mensen meedeelt dat ze binnen drie jaar weg moeten zijn, dan kun je je afvragen wat je in die dfrie jaar nog van die men sen mag verwachten. Dat hebben we in de gesprekken ook gezegd: er wordt voor gezorgd dat je morgen niet in het gat valt, maar het betekent wel dat we een beroep op je doen om een tegenprestatie te leveren en die driejaar fair mee te wer ken. Ik moet zeggen dat ik grote waarde ring heb voor die niet-blijvers, want met een enkele uitzondering is die tegenpres tatie ook geleverd". Waarom moesten van U de laatste mensen er toch nog uit toen het bedrijf uit de ver liezen was? „Ik vind dat het GAB erg weinig be grip heeft getoond voor het feit dat de mensen die uiteindelijk ontslagen moes ten worden voornamelijk ouderen waren met weinig kans op herplaatsing. Want alle mensen die kansen hadden, waren in die driejaar ook gegaan. Er is in die periode nogal wat veran derd. Mensen die aan het ene produkt werkten, moesten naar een andere pro dukt toe. Daarin zijn we altijd tamelijk hard geweest: als we jullie ai de moge lijkheid geven te werken, zullen jullie dat moeten accepteren. Er zijn dingen ge beurd die in de jaren zeventig beslist erg ongewoon zouden zijn geweest. Toen zijn we ook erg verweekt, denk ik achteraf, niet alleen bij Hoechst Breda. De mensen die uiteindeüjk overbleven waren de erg moeilijk herplaatsbaren en de sociaal niet plezierigste groep. Als dan het arbeidsbureau sec gaat informeren naar de mensen die ontslagen worden en zegt dat dat geen goede doorsnee is, dan misken je op dat moment het feit van driejaar afslanken". Ik zou me ook kunnen voorstellen dat je als directeur toch zou proberen om die groep binnen boord te houden, als je onder- tusssen weer winst maakt. „Ja, waarbij je daar weer het dilemma moet oplossen datje vaste kosten moeten afgestemd zijn op je produktie, je men sen de gewenste kwaliteit moeten kunnen leveren en anderzijds dat je de mensen zoveel mogelijk wilt sparen". Juist. En heeft U dat laatste dan ook ge probeerd? „Nou, in de keuzes die uiteindelijk zijn gemaakt voor het ontslag en toch ook door het uiteindelijk accepteren van het feit dat een weliswaar kleine, maar mpei- lijk herplaatsbare groep betrof'. Maar als het aan U persoonlijk had gele gen? „Nou, ik denk dat bij de aantallen waar het nu om ging, de structuur die we op dit moment nebben en de resultaten die we boeken, het verantwoord was dat we deze mensen hebben gehouden". Maar: was U voor of tegen? Ontslagen: gekost". ,De situatie van '81 was dusdanig dat niét handelen de vestiging de kop had - foto de stem /johan van gurp „Neen, ik was er voor dat ze zouden blijven". En wie was tegen? „Er zijn geen grote discussies over ge voerd". Door de opstelling van het GAB? „Neen, wij hebben de beslissing van het GAB, behoudens een uitzonderlijk geval, geaccepteeerd. We zijn daarin niet ae beroepsprocedures gegaan die daar voor openstaan". Kortom: U heeft wel ontslag aangezegd, dat ontslag is geweigerd door het GAB en U heeft toen gezegd: nou ja, we houden ze ,,Dat we die beslissing hebben geac cepteerd, ja". Ofwel: U was zelf voor ontslag. Dat was tamelijk hard. „Nou, ik denk we een consequent be leid hebben gevoerd. Ik vind het belang rijk dat je consequent in je beleid bent". U was dus voor ontslag, gezien het feit dat U het vastgestelde beleid wilde uitvoeren. „Ja. Het is natuurlijk pijnlijk, maar ik vind dat je een consequent beleid moet uitvoeren omdat je anders het risico loopt dat het bedrijf gesloten moet wor den en dat zou veel meer pijn doen". Heeft de pijnlijke operatie de patiënt op de been geholpen? „Het rendement dat we hier op dit moment draaien is voldoende. In het ra tionaliseringsplan liggen we op koers. Op basis van de plannen van '81 zijn we nu niet meer verliesgevend. Vorig jaar kre gen we de wind in de zeilen, zodat we nu zelfs met winst draaien. Maar we moeten er naar blijven wer ken, dat we een structureel gezond be drijf büjven. We hebben nu dus tien mensen te veel in dienst, die keuze is ge maakt. Verdere ontslagen zullen dus niet meer volgen. Toch zullen we op langere termijn een vaste-kostenniveau moeten creëren waarmee we ook in perioden van tegenwind kunnen blijven opereren. Daarvoor moeten drie elemenenten wor den geoptimaliseerd: de receptuur van het produkt, de apparatuur en de men sen. We willen daarbij een Japans sys teem doorvoeren, vertaald naar de Euro pese cultuur. Een voorbeeld: fouten in de produkten moeten tijdens en niet aan het eind van de produktie worden ontdekt". In 1983 kwam McKinsey bij U binnen. Is dat niet merkwaardig: eerst de reorganisa tie en dan pas het organisatiebureau bin nenhalen? „Als U kijkt naar Hoechst Breda, ja, maar niet voor Hoechst Holland. Toen is ter discussie gesteld of Breda ook meege nomen moest worden. We hebben toch gezegd dat het nooit zou kunnen schaden om die vakmensen naar het door ons op gestelde programma te laten kijken. McKinsey gaf de afdelingen opdracht voorstellen te doen om te komen tot een kostenbesparing van veertig procent kos tenbesparing. Dat was hoog gesteld om onderhuids levende ideeën in de afdeling boven tafel te krijgen. McKinsey woelt daarmee toch heel wat los, ook bij een bedrijf als het onze, dat midden in een reorganisatie zit". Is het voor een directeur die net zijn eigen ideeën heeft doorgevoerd niet pijnlijk een bureau binnen te krijgen, dat gaat kijken of hij het eigenlijk wel goed doet? „Je moet wel erg van jezelf overtuigd zijn om te denken dat er in een fabriek of aan een manier van werken niets meer te regelen zou zijn. Ik heb al eerder gezegd, dat wij in de toekomst produkten zullen moeten maken waarvan we denken dat ze in West-Europa gemaakt zullen blij ven worden Als je praat over hoogwaar dige produkten, betekent dat, dat de kwaliteit uitstekend moet zijn. Daar kun je serieus over denken, maar ik vind het niet onplezierig als die ideeën dan nog eens worden getoetst. Want als je fout zit, zie je de volgende golf al weer over je heen komen. Als ik fout zou zitten, had ik het liever van McKinsey gehoord dan uit de marktervaringen van vijf jaar la ter". Sommige mensen zeggen dat de bulkgoe deren zoals polystyreen naar het buiten land, met name olielanden, zullen verhui zen. „Wij zien sneeuw als sneeuw, maar als je een eskimo vraagt wat sneeuw is, zal hij verschillende soorten sneeuw onder scheiden. Dat is hetzelfde met polysty reen. De ene soort is de andere niet. De eenvoudige polystyreen, de gewone kor rels, zie ik wel naar het buitenland gaan. Maar de afwijkende soorten in kleinere hoeveelheden kunnen wij blijven maken. Dat zijn wel de hoeveelheden waarvoor je wat meer specifieke know-how nodig hebt. Het is wat pretentieus als je dat specialiteiten zou noemen, maar het zijn niet de traditionele bulkprodukten. Wij zullen moeten vernieuwen om hier produktie te halen. Essentieel is dat we nu de research-afdeling van Frankfurt naar Breda halen. In het midden van het jaar moet de investering zover zijn, dat de afdeling hier kan beginnen. Een voor deel is dat je kruisbestuiving krijgt als je research- en produktiemensen bij elkaar brengt. We hebben met de TH Eindho ven de eerste contacten gelegd voor on dersteunend onderzoekswerk. Zelf krij gen we dertien mensen. Er is een investe ring van ƒ3.5 miljoen mee gemoeid". U heeft de tegenprestatie van Uw mede werkers 'nadrukkelijker geformuleerd'. Er moet steviger worden aangepakt? „Een systeem van loon naar prestatie past in mijn managementsopvatting. De werknemers bepalen hier mede ook de mogelijkheden van hun arbeidsplaatsen. Dat is een louteringsproces dat we de af gelopen jaren hebben meegemaakt. Ik meen ook te mogen constateren dat de tegenprestatie van de werknemers voor hun salaris in de jaren tachtig is toegeno men in vergelijking met de jaren zeven tig"-

Krantenbank Zeeland

de Stem | 1985 | | pagina 29