WÉM
De Boef, een christelijk manager:
J"JeT LUKT de museui
de laatste jaren prima om
hapklare brokken kunst at
bieden. De Grande Paradf
Traders liggen nog maar r
achter ons of daar komt B
Van Beuningen te Rotterd
weer eventjes met 41 mach
schilderijen van het befaar
museum Hermitage uit he
Russische Leningrad. Het
deze doeken van onder me
Rembrandt en Hals eerst t
jaar weer eens terug zijn ir
van oorsprong en een snuf
Rusland maken het extra s
en zijn volgens verwachtin
voor ruim 200.000 bezoekt
dranghekken staan klaar b
ingang!
H,
Piet de Boef
ZATERDAG 25 ME11985
Pijnlijk
Agressief
Teamlid
directeur
Fri d'Or
Geprikkeld
Eigen centen
Scholing
Grootmoed
Vleugje
W;
RI D'OR werd in 1980 opgericht
door Piet de Boef en
Marinus Mol. De Boef heeft
eenderde, Mol tweederde van de
aandelen van de onderneming in
bezit. Fri d'Or (gouden frites)
produceert diverse soorten
aardappelprodukten. Het grootste
gedeelte van de produktie wordt
geëxporteerd. Toen Fri d'Or in 1980
begon in Bergen op Zoom werkten
er veertig mensen. Nu zijn dat er
inmiddels tweehonderd. Kortom:
een snel groeiend bedrijf. „We zijn
begonnen in het diepste dal van de
conjunctuur. Wij vonden dat er
plaats was voor een bedrijf als het
onze. De tijd heeft het waargemaakt
dat die gedachte juist was", zegt P.
de Boef, manager en
aandeelhouder.
'De mens heeft de
opdracht te werken'
Door Willem Reijn
PIET DE BOEF is een sober mens.
Hij vertegenwoordigt de groep van
mannen, waarvan je schat dat ze
tussen de 35 en 55 jaar oud zijn.
Mannen die in die tijd nauwelijks
veranderen.
De Boef draagt ook binnen het bedrijf
zijn sobere protestants-christelijke le
vensvisie uit. „Er worden hier geen grove
woorden gebruikt", zegt de directeur en
dat mag de sfeer tekenen binnen Fri
d'Or. In de groeicijfers kan de Bijbelse
talenten-parabel worden gelezen. Aan
die groeicijfers ligt ook een christelijke
werkopvatting ten grondslag: „Ik vind
dat de mens de opdracht heeft om te
werken". Maar alleen op de door de
Heer aangewezen dagen: „Zolang ik di
recteur ben, wordt hier op zondag niet
gewerkt".
Fri d'Or is nu vijf jaar in bedrijf. De on
derneming is veranderd van een starter
naar een gevestigd bedrijf. Wat zijn daar
de consequenties van?
Wij hebben dus een pioniersfase ach
ter de rug. Als je met je fabriek begint
moet je aan één belangrijke voorwaarde
voldoen: je fabriek laten draaien, volume
maken om je aanloopkosten te verwer
ken en daarnaast je kwaliteit in de gaten
houden. Nou, dat is altijd een conflictsi
tuatie: veel maken en goed maken. Maar
in de beginperiode móet je die conflictsi
tuatie gewoon accepteren, anders haal je
die eerste aanloopsprong niet. Nou, die
hebben wij overwonnen en wij zijn nu na
twee, drie jaar het pioniersgedeelte aan
het afsluiten en zijn we duideüjk aan het
proberen om het maximale kwalitatieve
niveau te bereiken. Niet alleen qua pro
duktie, ook qua outillage en allereerst de
mensen.
Je vindt dan ook vaak mensen van het
eerste uur na drie, vier jaar niet meer te
rug, hoe vervelend dat ook is. We hebben
dat hier ervaren. Dat is ontzettend verve
lend, dat is heel erg jammer. Je hebt eerst
een pioniersfase en dan moeten die men
sen na twee jaar in een nieuwe structuur
gaan lopen, in een wat rustiger geleid be
drijf. De pioniers blijven improviseren en
dat lukt niet meer. Dan krijg je het eerste
of tweede echelon wat daar binnen
komt: die mensen die willen planmatig
werken. Dat botst.
Je hebt die pioniers nodig om je be
drijf op te starten. Dus niet iemand die
na acht of negen uur naar huis gaat,
maar iemand die zegt: die tent móet en
zal draaien. Dat zijn natuurlijk gouden
kerels, maar om die doordouwers te
structureren, dat ze inderdaad ingepast
worden in een geleide organisatie, dat is
vaak moeilijk. Die mensen moeten hun
mentaliteit veranderen en dat valt niet
mee.
Een voorbeeld: er staat een machine,
die zonder veiligheidskap draait. Zowel
de produktie- als de veiligheidsman zeg
gen: die machine moet en zal draaien.
Een produktielijn bij ons is driehonderd
meter lang en in die lijn is altijd wel een
machine waarvan een kabeltje verkeerd
is verbonden. Dus die kerels rukken de
veiligheidskap eraf en tijdens de produk
tie starten ze die machine op. Dat mag
natuurlijk in wezen helemaal niet, dat
kun je nu niet meer accepteren.
Dan moet je die meneer die het in de
eerste periode heel goed gedaan heeft,
zeggen: dat mag je niet meer doen. Nou,
zo'n figuur zal altijd blijven zeggen: dat
ging toen en dat gaat nou nog. Dat is na
tuurlijk niet zo. De mensen van het eer
ste uur, die je bitterhard nodig hebt, lo
pen dan vaak de wat meer professionele
mensen voor de voeten.
Daar zal men niet gelukkig mee zijn.
Hou me ten goede: het zijn uitzonde
ringen, maar ze komen wel voor. Helaas
moeten er aan dit bureau wel eens pijnlij
ke gesprekken worden gevoerd. Ook een
heleboel prettige. Wij zijn hier begonnen
met veertig mensen en nu zijn het er
tweehonderd. Er zijn een heleboel men
sen hier binnengekomen als monteur en
die zijn inmiddels chef van de werkplaats
of afdelingshoofd. We hebben wel steeds
geprobeerd om onze eigen mensen de
eerste promotiekansen te geven.
Maar ik heb ook duidelijk góede men
sen gehad, die ik heb moeten vertellen:
joh, het spijt me, maar nou hebben we
twee, drie gesprekken gehad en het blijkt
dat je blijft improviseren en je blijft pio
nieren, dat gaat niet. Dus je past je aan
aan de organisatie of sorry, dan moet je
maar elders naar een baan gaan zoeken.
Dat is toch wel een aantal malen ge
beurd. Dat is- niet leuk, want dat zijn
vaak hele goede mensen die je hebt. Met
tranen in de ogen moet je die laten gaan.
Er is echter ook wel zoiets als een alge
meen belang.
U probeert Fri d'Or als een hoogwaardig
produkt in de markt te positioneren. Hoe
stemt U Uw organisatie op dat doel af?
De motivatie van het personeel is in
feite de A en O, zoals de Duitsers zeggen.
Wij proberen met redelijk succes het Ja
panse systeem binnen het bedrijf in te
voeren om de kwaliteitscontrole te ver
leggen van het lab en controle-afdeling
naar de produktie. Alle mensen die bij
ons de laatste tijd zijn aangenomen, be
ginnen niet in de produktie maar in de
kwaliteitscontrole en gaan daarna over
naar de produktie.
Wat voor mensen zoekt U voor Uw or
ganisatie?
We hebben hier een agressief manage
ment. Wij zijn zeer sterk marktgericht,
we produceren wat de markt vraagt. Dui
delijk een stukje agressiviteit: als de
markt dat vraagt, dan zullen we dat moe
ten maken. We móeten er komen. Die
mentaliteit is er niet alleen bij mij, maar
ook bij de mensen die je om je heen
creëert. Je zoekt toch je soort, mensen
die dezelfde inslag hebben. Op zaterdag
lopen hier bijna altijd twee topmanagers
rond.
Die mensen zijn makkelijk te vinden?
Er zijn echt een heleboel goede mana
gers. Dat is hel voordeel van de jaren
tachtig, er zijn een heleboel mensen die
echt willen winnen. Ik denk dat we een
heleboel goede managers hebben in Ne
derland en dat er nog een heleboel men
sen rondlopen die een goede manager
willen worden. Ik vind het op dit mo
ment niet moeilijk om een goed manage
ment te vinden, in tegenstelling tot alle
berichten die er zijn dat die goede mana
gers naar het buitenland vluchten. Er
zijn heleboel mensen die hard willen wer
ken en die hard werken ook. Ik denk dat
dat wel een verschil is met de jaren ze
ventig.
De mensen worden wellicht ook harder.
Ik denk niet dat de mensen zo hard
worden tegen elkaar. Ik denk toch dat
het besef de laatste jaren heel sterk ge
groeid is, dat je het met elkaar moet
doen. De man alleen kan niet winnen.
De man kan nog zo'n winnaar willen
zijn, maar als hij het alleen moet doen,
zaltie nooit winnen. Dat betekent dat het
teamwork heel sterk is gegroeid. Ik denk
ook dat als er geen teamwork is, het be
drijf niet tot bloei komt. Dat is de eerste
vereiste voor succes binnen het bedrijf.
Hoe motiveert U Uw werknemers?
Wij proberen onze mensen Fri d'Or-
minded te maken, dat iedereen voelt dat
ie geen nummer maar een teamlid is.
Daar moet elk bedrijf mee bezig zijn,
maar zeker een snel groeiend bedrijf, om
dat het gevaar bestaat dat je met zoveel
andere dingen bezig bent, waardoor het
personeelsbeleid achteraan komt. De
functie op de vloer is net zo belangrijk
als een leidende functie. Als de top van
het bedrijf heel enthousiast bezig is,
maar op de werkvloer is men Ongeïnte
resseerd, dan komt er van de hele pro
duktie niets terecht.
Per week vertrekken hier zeventig tot
tachtig auto's geladen met onze produk-
ten. Er gebeurt bij dergelijke hoeveelhe
den natuurlijk altijd wel wat, dat is ge
woon niet te vermijden, maar procentu
eel vind je dat bijna niet meer terug. Er
kan ergens een temperatuur even uit het
oog worden verloren. Dat produkt wordt
niet verladen, no way. Die tachtig auto's
moeten honderd procent in orde zijn. De
fout mag nooit buiten de deur gaan. De
klant mag nooit van de fout merken.
Maar er worden natuurlijk dagelijks fou
ten gemaakt.
Hoe reageert U daar op?
Een voorbeeld. Binnen het bedrijf
staat iemand en die gooit verkeerde olie
in de motor: motor weg. Kosten tiendui
zend gulden, hebben we meegemaakt.
Dan kun je natuurlijk niet zeggen tegen
zo'n man: dat is het gat van de deur,
vlieg er maar uit. Daar wordt mee ge
sproken en de man wordt op zijn fout ge
Directeur De Boef rechtsbij de lopen
de band: „Ook nu ben ik nog genegen een
hele nacht mee te draaien
- FOTO DE STEM /DICK DE BOER
Wij proberen onze mensen Fri d'Or-minded te maken".
- FOTO ARCHIEF DE STEM
wezen. Als je de mensen echt vertelt wat
de consequenties zijn, dan komt het niet
meer voor. We hechten veel waarde aan
werkoverleg. Tijdens het opstarten van
het bedrijf hing dat er wat bij, maar na
twee jaar moet je dat hebben. Elke vrij
dagochtend zitten de produktiemanga-
gers aan tafel met het hoofd van de afde
ling kwaliteitscontrole en dan worden al
le problemen van de week doorgespro
ken. Dat wordt genotuleerd zodat we
ook weten waar zwakke plekken in de fa
briek zitten. Die vergadering gaat al-tijd
door.
Dat is de organisatorische invalshoek.
Ik kan me niet voorstellen dat U onder
fouten vrolijk blijft.
Chagrijnig zijn is des ondernemers,
een ondernemer is vaker in de situatie
om geprikkeld te zijn dan degene die on
deraan staat. Dat denk ik wel. Als een
beslissing is genomen en het duurt lang
voordat ie wordt uitgevoerd, dan word je
prikkelbaar ja. Dan wordt het heel verve
lend, want dan frustreert een manager
ook de andere afdelingen.
Ander voorbeeld. Kom je op een afde
ling, zeggen ze: juist als door het be
drijf loopt, doet die machine het net niet.
Nou, dat is natuurlijk niet zo. Dat maken
ze mij tenminste niet wijs. Dan ben ik
boos. Dan wordt een persoon op bepaal
de gevolgen gewezen, maar niet en pu
blic. Ik zal ook zijn manager niet passe
ren, altijd via het hoofd van de afdeling.
In de opstartperiode loop je gelijk naar
de man op de vloer, maar in deze fase
moet je dat niet meer doen.
Met hel groeien van de organisatie zal Uw
werk zijn veranderd. Staat U door de bu
reaucratisering verder van de werkvloer af?
Een bureaucratisering binnen je be
drijf is niet te vermijden. Ik sta daardoor
wat verder van het bedrijf. Dat vind ik
persoonlijk erg jammer: dat de persoon
lijke contacten vervagen. Dat vind ik een
stukje^erarming van het bedijf. Het lei
den van het bedrijf wordt niet moeilijker.
Ik denk niet dat je als directeur alle de-
tailzakgn moet weten. Dat er onderdeel
van driehonderd gulden kapot gaat of zo.
Denkt U dan niet als directeur/aandeel
houder: dat zijn mijn driehonderd gulden?
Oh, ik zeg heel vaak: zou je de besls-
sing ook nemen als het je eigen centen
waren? En dat werkt vaak heel goed. Zou
je nou ook een auto naar Amsterdam
sturen, als je 'm zelf moest betalen.
Een snelle groeier kan problemen met de
financiering krijgen. Banken willen dan
graag een vinger in de pap.
Wij zouden nog sneller kunnen
groeien, maar dan loop je de kans dat je
de controle over je bedrijf of bepaalde af
delingen verliest. Eén van de problemen
kan de liquiditeit zijn. Je zult zowel je
korte termijn als je lange termijn plan
ning in de gaten moeten houden, Als je
een van die twee niet voldoende in de ga
ten houdt, loop je vroeg of laat vast. Er
zijn landen waar de marge niet groot is
en waar ik zeg: laten wij daar maar niet
meer groeien en laat dat maar des con
currenten.
Nog even die bureaucratisering. Uw werk
is abstracter geworden?
Mijn werk in de beginperiode was de
fabriek technisch te laten draaien, maar
we haden daarnaast geen verkoop, geen
boekhouding, we hadden niks. In het be
gin waren we 24 uur per dag bezig. Je
moet je financiële afdeling van de grond
tillen, je moet je produktie, technische
dienst en verkooporganisatie opzetten.
In het begin zat zestig procent van mijn
tijd in de produktie, op dit moment is
dat niet meer dan vijf procent. Produktie
kun je heel makkelijk laten doen. Ik pak
te gewoon mee aan, maar ook nu ben ik
nog wel genegen om een hele nacht mee
te draaien als het nodig is. En dat doe ik
dan ook wel eens. Ik denk dat dat het
ook een stukje motivatie aan de mensen
geeft.
24 uur per dag is nog eens iets anders dan
een 36-urige werkweek.
Ik durf zonder schroom te zeggen dat
wij wars zijn van arbeidstijdsverkorting.
Bij Fri d'Or wordt 42 2/3 uur per week
gewerkt. We praten nu over doorgaan
met 42 2/3de uur of teruggaan naar veer
tig of 38 uur. Veertig uur zie ik niet ge
beuren, als we teruggaan dan ineens naar
38 uur. Onze mensen prefereren volgens
een enquête allemaal geld in het zakje
boven werktijdsverkorting.
En U?
Wij zitten hier pas vier jaar. Wat is
nou vier jaar voor een bedrijf? Des te
kleiner je organisatie is, des te flexibeler
is je bedrijf. Daarom hebben we gezegd:
we willen zo min mogelijk mensen heb
ben, omdat er ook nog zoiets als een
scholing is. Je traint makkelijker vijftig
man dan honderd. Die periode zijn we
voorbij, in hét begin hadden we nauwe
lijks tijd om mensen te trainen, nu wel.
Iedereen die nu in ons bedrijf komt,
wordt twee, drie maanden getraind voor
dat ie echt in het diepe water wordt ge
gooid. De mensen die in het begin kwa
men werden nog geen uur getraind. Daar
staat de machine: draaien met dat ding.
Kijk, 42 2/3 uur kunnen we natuurlijk
niet volhouden, dat is een duidelijk zaak.
Dat gaat tegen alle politieke" en maat
schappelijk ontwikkelingen in.
Maar voor U persoonlijk hoeft arbeidstijd
verkorting niet?
Persoonlijk denk ik nog altijd dat de
veertig uur per week een goede zaak is, ik
beft, persoonlijk een tegenstander van
korter werken. Werken is gedeeltelijk een
hobby voor me. Ik durf ook eerlijk te
stellen, dat ik niet voor het geld werk. Ik
vind het gewoon leuk om een bedrijf mee
opgezet te hebben. Er zijn hier een hele
boel mensen die daar hun inkomen van
hebben. We hebben een bedrijf opge
bouwd dat binnen onze marktsector dui
delijk een begrip is geworden. Ik denk
dat er nog een heleboel mogelijkheden en
een goede toekomst voor ons liggen bin
nen de markt. Ik vind het leuk daar aan
te bouwen en te zien dat er mensen rond
lopen die plezier in hun werk hebben.
U bent binnen vier jaar van aardappel
handelaar opgeklommen tot fabrieksdirec
teur met tweehonderd man personeel onder
U. Geniet U van die status?
Neen, dat is het laatste wat ik zou wil
len. Dat zit misschien wel een beetje in
mijn achtergrond: één van de beste
eigenschappen van de mens is grootmoed
eri geen hoogmoed. Het is oh zo'n klein
stapje van succes naar niets, dat is echt
maar een heel klein stapje. Er zijn zo ont
zettend veel factoren bmnen het bedrijfs
leven die een goed manager toch niet kan
voorzien. De prijzen van onze grondstof
fen variëren ontzettend. Eén misoogst
zullen we echt wel overleven, maar nou
zou je eens twee misoogsten hebben, dan
ben je nog niet omgekiept, maar je slaat
wel om van een succesvol bedrijf naar
een verlieslijdend bedrijf.
Wee je gebeente als je jezelf op een
voetstuk gaat plaatsen! Blijf met beide
benen op de grond staan! Dat komt ook
voort uit mijn geloofsopvatting. Een ze
kere predestinatie, een calvinistische ach
tergrond, een zekere soberheid.
Ik heb voordat we dit bedrijf hadden,
elders gewerkt en daar ging het niet an
ders aan toe dan bij dit bedrijf, Ik kan
hier ook nauwelijks meer uren werken
dan ik bij het vorig bedrijf gedaan heb.
Ik ben bijna altijd als eerste op kantoor.
Ik ben een ochtendmens. Om half acht
ben ik op kantoor en ik ga nooit voor
half zeven naar huis.
Ik vind dat de mens de opdracht heeft
om te werken, dat is een persoonlijk uit
gangspunt. Zeker gezien mijn leeftijd zou
ik niet op mijn lauweren gaan rusten, zo
ik het al kon. Ik heb er geen enkele be
hoefte aan, integendeel.
U bent feitelijk gesettled.
Ja. ik denk het wel. Maar ach. Ik vind
dat wij nog zo ontzettend veel dingen
moeten doen, over tien jaar moeten we
nog maar eens kijken.
De Heer heeft het beste met U voorgehad.
Dat hoop ik (lacht), dat hoop ik. Ik
ben beslist geen bourgondiër. Ik ben
geen carnavalsvierder, ik werk die dagen
gewoon door. Ik kan de zon best in het
water zien schijnen, maar wat dat aan
gaat heb ik toch mijn eigen levensstijl en
die blijf ik houden.
ZATERDAG 25 ME119<
Door Henk Eg
DIRECTEUR Wim B
naar Amsterdams Sted
met de Hermitage-e
Rotterdamse carrière
te sluiten, raakte op h
persconferentie geïrrit
Hem werd de - overi
gestelde - vraag voorgeleg
brandt Research (de Ned
taire commissie die de laa
de hele wereld Rembrand
te verklaren) denkt over
van de Hermitage?
Beeren, die wat meer s
toegewenst bij de waarsc'
lastiger vragen die hij str
dam moet beantwoorde
broze draad die Nederlan
verbindt. Het woord
niet, maar je voelde ze 1
achter Van Ruisdael e
staan. Bovendien had B
van de afdeling westerse k
mitage - een 65-jarige da
uit 1954 en een kapsel ui
zich, waartegen hij 'höfli
perfect Frans en Duits)
Had hij niet juist verteld h
ze expositie tot stand was
Kijk, Rotterdam en Le
wat gelijksoortige belange
vens. Daar waren ze in 19
komen toen een Rotterd
in Leningrad was. Toen
idee dat 'cultuur' een p~
de vlag zou zijn boven al
Mensen van goede wil,
of communistisch regime
is. En Beeren vertelde da
van WVC, met een vin
soms nogal moeilijk had
kelijk van politieke verk
naderingen. Hij accentu
blemen méér bij de Ned
Russische regering gelege
fin, de staf van Boymans
naar Leningrad om 41 sc
zoeken, die voor het eers
den verlaten.
Het Russische hoofd
Boymans, gaf tekst en
Hollanders wisten waaro
den. Ze kennen hun Go
ET is een geniaal id
om dit onderwerp nu ee
niet te bekijken vanuit d
kunstenaar of het genre,
vanuit het specifieke m
nooit eerder gebeurd". A
Evert van Uitert bij zijn
op de tentoonstelling 'H
ogen zagen één model' e
daarbij horende boek 'T
Trompert, een leven als
'geniale idee' is van de B
Erits Huijsmans, die al e
zeven 'Truzen' verzamel
geschilderd of gekneed
lijve'.
Door Henk Eg
FRITS Huijsmans u
Zoom en voormalig
tenaar van Breda he
model- en portretfot
bij gebrek aan goed
dat wat de mist in ge
tic voor beeldende k
ten in de kunstwereld
zijn vrouw verzamelaa
len.
Daarbij kwam al spo
overleden Truus Tromp
kijken. Zij had immers
heel beroepsmatig als
voor studenten en kuns
vaak een grote naam
Snitker, die ook Truus
had en in wiens galerie t
de eerste expositie van
door Nederland, Belgi'
plaatsvindt, zei: „Ik heb
die vrouw zo'n 250.000
moet zijn!".
Frits Huijsmans is er d
om zijn verzameling
ruim 400 Truzen van
stilletjes in de map te h
cr iets mee gedaan. Zo li
boek, uitgegeven door V
levensschets van Truus
vader was een Bredase
de kunstenaar Ben Gu
ringen aan Truus op. Hi
met haar; 7 jaar als stud
