D10TlM.yIUÖ WBBffiBffl „Nieuw koekje lanceren gemakkelijker dan nieuwe mentaliteit in onderneming" $uikerwarengigant Jamin is verstrikt geraakt in de overgang van een met strakke hand geleid familie bedrijf naar een moderne onderneming anno 1983. Die conclusie valt te trekken na gesprekken met vertegenwoordigers van ondernemingsraad en vakbonden. Maar ook waarnemend president-directeur ff. Feyen is ervan overtuigd dat een stevige ingreep in de organisatie hoogst noodzakelijk is. Rammelend Zondebok Oriënteren Gezapigheid Rockmeisje ,atPRDAG 26 MAART 1983 Door Kees den Exter OOSTERHOUT - „We erge ren ons nog steeds groen en geel aan het feit dat we afge lopen zomer, ondanks de warmte, nauwelijks méér ijs hebben omgezet dan in slechte zomers. Er ging geen pak ijs méér de deur uit en we had den nota bene voorraad vol doende. Niemand heeft dat tijdig gesignaleerd. En toen het wel gesignaleerd werd was het mooie weer achter de rug." Aan het woord is Toon van den Broek, nog een paar dagen voorzitter van de ondernemingsraad van Jamin. Het voorbeeld is tekenend voor de warboel die de organisatie bij de Oos- terhoutse suikerwarenfabriek mo menteel lijkt. Directie, onderne mingsraad en vakbonden zijn het er over eens dat een organisatiebureau snel het bedrijf moet doorlichten en orde op zaken moet stellen. Die taak was aanvankelijk wegge legd voor de inmiddels veelgebespro- ken Harry van Hees. Twee jaar gele den werd hij binnengehaald als pre sident-directeur. Hij lichtte het be drijf door, gaf de knelpunten aan, maar was al weer opgestapt voordat hij aan zijn conclusies daden had kunnen verbinden. Naar buiten toe werd het verhaal verteld dat Van Hees eigener beweging, 'om privé-re- denen', was teruggetreden, maar dat verhaal gelooft inmiddels niemand meer. Van Hees, die een grote voortva rendheid en geloof in eigen kunnen zeker niet ontzegd kan worden, is aan de dijk gezet. Over de redenen van zijn ontslag zullen alleen de commis sarissen wat kunnen zeggen. Maar de secretaresse van president-commis saris J. van Driel weet haar baas bui tengewoon goed af te schermen voor de buitenwacht. OR-voorzitter Toon van den Broek: ...geen pak ijs méér reden het overleg met de directie al eens opgeschort. In 1981 zijn we naar de Raad van Commissarissen gestapt en toen hebben we gevraagd om een krachtdadig bestuurder. Toen is Van Hees gekomen." Jan Derijck over de oorzaak van de moeilijkheden waarin Jamin nu ver zeild is geraakt: „Jamin heeft op een nette manier geprofiteerd van de koopkrachttoename, maar de formu le, de organisatie niet voldoende aan gepast toen de koopkracht afnam. Het bedrijf heeft altijd de kwaliteit van het produkt benadrukt en ge dacht dat de naam Jamin garant stond voor verkoop. Nooit is men de markt van de vrije produkten opge- durfd. Koekjes die via derden worden verkocht liggen in prijs onder de prijs waarvoor Jamin ze in de winkel heeft. Jamin dacht daarmee straffe loos door te kunnen gaan. Aan kost prijsbewaking is nooit gedaan. Dat kun je je permiteren als het goed gaat. Maar je krijgt klappen als het minder gaat." Hebben we het met Van den Broek vervolgens over Van Hees die de red dende engel had moeten zijn maar uiteindelijk de zondebok werd. Zegt de scheidende or-voorzitter: „Op grond van ingewonnen informatie hebben wij positief gereageerd op zijn voordracht. Bij zijn komst heb ben we ons vertrouwen uitgesproken en hem vervolgens overstelpt met in formatie. Vertrouwen was er ook nog toen hij in het najaar van '81 kwam met een inventarisatie van de proble men en plannen voor de korte en middellange termijn. Maar aan plan nen en verhalen alleen heb je niets. De vertaling naar de praktijk is min stens zo belangrijk. En daar heeft het aan geschort." Boze tongen beweren dat een inter ne machtsstructuur, of populair ge zegd de koninkrijkjes, Van Hees de poten onder de stoel vandaan hebben gezaagd. Van den Broek wil die con clusie niet onderschrijven. Op de vraag of Van Hees zijn plannen niet kon, mocht of wilde omzetten in da den zegt hij: „Van Hees had blanco mandaat van de Raad van Commis sarissen en van de Ondernemings raad. Wij hebben altijd gezegd dat hij problemen aan ons voor kon leggen. Hij had het altijd over hobbels die ge nomen moeten worden. Sommige in grepen zijn pijnlijk, maar als direc teur ontkom je er niet aan. Ik denk dat hij de klus waar hij voor stond overschat heeft en dat het hem aan lef ontbroken heeft." Waarnemend president-directeur H. Feyen wenst niet te praten over de vraagtekens rond het vertrek van Van Hees en over het verleden van Jamin. In zijn afgeladen agenda zit wel een half uurtje om te praten over de toekomst van het bedrijf. Zorgen tekenen zijn gezicht. Hij zegt: „We moeten ons opnieuw oriënteren op de plaats die we innemen in de detail handel. We zitten ergens tussen de supermarkt en de specialist-banket bakker. Maar waar? Intern hebben we een eerste analyse gemaakt. De overstap van bediening naar zelfbe diening was voor ons een hele grote. Nu moeten we kijken waar we moe ten gaan zitten. Ik zeg dat de consu ment behoefte zal blijven houden aan service, kwaliteit, advies." Heronriëntatie is volgens de heer Feyen ook nodig op het produktie- pakket van Jamin: „In het verleden zetten we onze produkten grotendeels af via de eigen winkels. Maar de afzet naar derden, in binnen- en buiten land is een steeds belangrijker onder deel gaan vormen van onze produk- tie. We moeten ons de vraag gaan stellen of we aan onze afnemers de service kunnen blijven verlenen die we verlenen. Voor een order van een paar duizend kilo koekjes kunnen wij niet een oven ombouwen en een paar uur draaien. We zullen selectiever moeten zijn bij het aannemen van or ders. De praktijk wijst uit dat het niet langer gaat zoals het nu gaat. Maar neem je op dat punt maatregelen, dan moet je wel je hele organisatie af stemmen op die nieuwe gedragslijn." Uit zijn woorden kun je opmaken dat de heer Feyen, ongeacht het ad vies van een organisatiebureau, op lossingen ziet in de loskoppeling van het produktie-bedrijf en het winkel apparaat. De heer Feyen: „Ontkoppe ling, en dan niet alleen op papier maar ook in de praktijk, zou wel eens grote voordelen kunnen bieden: grote besparingen, meer efficiency, kortere lijnen. Dan krijg je ook beter inzicht in de resultaten van de afzonderlijke delen van het bedrijf." Desgevraagd laat de heer Feyen weten dat een investeringsplan van enkele tientallen miljoenen guldens, zoals dat vorig najaar door Harry van Hees is gepresenteerd, inmiddels een plaatsje in de koelkast heeft gekre gen. „Natuurlijk waren er vervan gingsinvesteringen bij die je niet kunt uitstellen. Ook nieuwe zaken worden bekeken. Maar elk plan wordt opnieuw bedoordeeld." De enorme bedrijfshallen van Jamin aan het Wilhelminakanaal in Oosterhout. Ze zijn gebouwd in 1967. Maar de geschiedenis van het bedrijf begint al in de vorige eeuw, in Rotterdam Jamin: een gezapig familiebedrijf op drift in jaren '80 De rendementscijfers alsmede het niet geringe vermogen van Jamin hebben jarenlang de rammelende structuur van het bedrijf verbloemd. Nu echter het recessiespook driftig heeft geknauwd aan rendement én vermogen van het al in de vorige eeuw in Rotterdam gestichte bedrijf komt het falen van de organisatie in alle omvang bloot. Bij Jamin werken meer dan 2000 mensen. In Oosterhout staat een pro- duktiebedrijf en ook de kantoren zijn gevestigd in de tweede Baroniestad. Over het land verspreid, en niet op de minst in het oog springende plaatsen, staan 300 winkels die bevoorraad worden met een eigen vrachtwagen park. De rest van de produktie wordt afgezet in binnen- en buitenland. Toon van den Broek: „Pas in '74 kreeg Jamin een ondernemingsraad. We waren ongeveer het laatste be drijf van die omvang. Onmiddelijk zijn we gaan praten over de opvol ging van de heer Eef Jamin, de laat ste nazaat van de oprichter die aan het bedrijf verbonden was. Mij werd een jaar later 65 en vertrok als direc teur. Overigens is hij nu nog wel als commissaris bij het bedrijf betrok ken. Maar tot '75 had hij alle touwtjes in handen. Hij en niemand anders be sliste over de aankoop van een win kel, over het assortiment, noem het allemaal maar op. Onbegrijpelijk is dat niet. Als geldschieter, als direc teur en ook met zijn naam was hij aan het bedrijf verbonden. Over de man kun je veel goeds vertellen. Heeft heeft veel ondernomen en veel gebouwd. Hij kwam met goede ideeën. Feitelijk kun je meneer Eef maar één ding verwijten: hij heeft niet gezorgd voor adequate opvolging in de leiding van het bedrijf. En dat mag nog niet eens worden opgevat als een verwijt aan de opvolgers van me neer Eef. Want we hebben natuurlijk een complex bedrijf. De samenstel lende delen zouden hele ferme zelf standige bedrijven zijn: een groot handel, een produktiebedrijf, een Archief-opname van een van de chocoiadeiijnen van Jamin vastgoed-onderneming, een distribu tie-centrum. De koppeling van al die onderdelen, dat geeft de problemen." Het oordeel van districtsbestuurder Jan Derijck van de Voedingsbond FNV is minder mild: „De familie Ja min is zich veel te lang met het be drijf blijven bemoeien. Dat is niet on begrijpelijk, maar het is wel fout. Ook nu nog heerst de sfeer van het familiebedrijf. Gezapigheid troef dus. In die sfeer zijn binnen het bedrijf koninkrijkjes kunnen ontstaan. Iedereen die een beetje macht had verzamelde enkele vazallen rond zich. Met douceurtjes werden die ko ninkrijkjes in stand gehouden. Er loopt een aantal dienstauto's waar je van schrikt. Het lijkt wel een taxi-be drijf. Er zijn mensen met een dienst auto die een kantoorbaan hebben en op slechts een paar kilometer van het bedrijf wonen. Veel mensen hebben macht, maar geen verantwoordelijk heid. Leidinggevende mensen geven tegenstrijdige opdrachten. Dat leidt tot apathie op de werkvloer en in de organisatie. Opdrachten van boven uit bereiken het uitvoeringsniveau niet of verdraaid. Door telkens maar nieuwe beslisniveau's in te bouwen krijg je een bureaucratie van jewel ste. En ook nu nog denkt met het tij te kunnen keren hier en daar een relatie te raadplegen en wat mensen over te nemen van ondernemingen waarmee men een binding heeft. Zo ging dat dertig jaar geleden, maar zo kan het nu niet meer. Ik kijk ook maar hoe de bonden bij Jamin ontvangen worden. We worden beschouwd als gasten, maar dat willen we niet. We komen om te onderhandelen, om zaken te doen." Ook bestuurder Fred Beerepoot van de Unie BLHP wijst met de be schuldigende vinger in de richting van de 'familiesfeer' van Jamin. Hij zegt: „Jamin heeft zich daaraan nooit kunnen ontworstelen, met alle gevol gen vandien. Het grote probleem is dat de óndere aanpak struikelt op de logheid van de bestaande structuur. Met een rockmeisje in een STER-spot en een voetbalster kun je voor de bui tenwacht de indruk wekken dat je een jong en fris bedrijf bent met een moderne mentaliteit. Maar in wezen is het bedrijf oud, met intern infor mele structuren en een vage afbake ning van verantwoordelijkheden. Een nieuw koekje op de markt brengen is niet zo moeilijk, een nieuwe mentali teit binnen een bedrijf brengen is een ander verhaal. Veel te lang is uitge gaan van de redenering dat het de af gelopen honderd jaar goed is gegaan en dat het dus de komende honderd jaar ook nog wel goed zal gaan." Beerepoots collega Jan Verbaan, die zich in het verleden intensief be zighield met Jamin: „De zaak was in gedut. De ondernemingsraad en de bonden hebben de raad van commis sarissen wakker moeten schudden. Het was bij die club nog het oude liedje van twee keer per jaar langs komen voor een hapje, een drankje en een praatje. Twee jaar geleden dacht men dat men er was met de benoe ming van Van Hees. Jamin heeft zich gewaand in de veilige wieg van 97 procent naambekendheid." Fred Beerepoot: „Die naambekend heid garandeert niets. Kwatta had het zo ver geschopt dat chocoladere pen werden aangeduid als kwatta's. En waar is Kwatta nu? Ik noem niét voor niets een bedrijf dat in de sui ker warenbranche opereerde." Terug naar Toon van den Broek en naar de zeventiger jaren: „Lange tijd had Jamin zo'n 600 buurtwinkels. Maar het winkelend publiek keerde zich af van die buurtwinkels, ging Harrie van Hees: in twee jaar tijd binnengehaald en aan de dijk gezet - FOTO'S DE STEM JOHAN VAN GURP liever naar winkelcentra. Bakkers, slagers en groenteboeren op de hoek werden om zeep geholpen door super markten. Jamin heeft zich daar op aangepast. We hebben nu nog maar driehonderd winkels, op goede ver kooppunten. Die winkels hebben een aan de eisen des tijds aangepast inte rieur. Daarin zijn we met de tijd mee gegaan. Maar een andere winkelstra tegie vraagt ook aanpassing van de contacten, van de produktie, van de distributie, van de dienstverlening, kortom van onze hele organisatie. En daaraan heeft het ontbroken. De noodzaak ontbrak ook. Jamin stond als een huis en we leefden in een hoogconjunctuur met alsmaar groeiende koopkracht. Dat verbloem de de problemen. In de onderne mingsraad roepen we al 6 of 7 jaar om aanpasssing van en meer duidelijk heid in de structuur. Er is nooit ge luisterd. Al in '78 hebben we om die

Krantenbank Zeeland

de Stem | 1983 | | pagina 23