D10TlM.yIUÖ WBBffiBffl
„Nieuw koekje
lanceren
gemakkelijker
dan nieuwe
mentaliteit in
onderneming"
$uikerwarengigant Jamin is verstrikt geraakt in de
overgang van een met strakke hand geleid familie
bedrijf naar een moderne onderneming anno 1983. Die
conclusie valt te trekken na gesprekken met
vertegenwoordigers van ondernemingsraad en
vakbonden. Maar ook waarnemend president-directeur
ff. Feyen is ervan overtuigd dat een stevige ingreep in de
organisatie hoogst noodzakelijk is.
Rammelend
Zondebok
Oriënteren
Gezapigheid
Rockmeisje
,atPRDAG 26 MAART 1983
Door Kees den Exter
OOSTERHOUT - „We erge
ren ons nog steeds groen en
geel aan het feit dat we afge
lopen zomer, ondanks de
warmte, nauwelijks méér ijs
hebben omgezet dan in slechte
zomers. Er ging geen pak ijs
méér de deur uit en we had
den nota bene voorraad vol
doende. Niemand heeft dat
tijdig gesignaleerd. En toen
het wel gesignaleerd werd
was het mooie weer achter de
rug."
Aan het woord is Toon van den
Broek, nog een paar dagen voorzitter
van de ondernemingsraad van Jamin.
Het voorbeeld is tekenend voor de
warboel die de organisatie bij de Oos-
terhoutse suikerwarenfabriek mo
menteel lijkt. Directie, onderne
mingsraad en vakbonden zijn het er
over eens dat een organisatiebureau
snel het bedrijf moet doorlichten en
orde op zaken moet stellen.
Die taak was aanvankelijk wegge
legd voor de inmiddels veelgebespro-
ken Harry van Hees. Twee jaar gele
den werd hij binnengehaald als pre
sident-directeur. Hij lichtte het be
drijf door, gaf de knelpunten aan,
maar was al weer opgestapt voordat
hij aan zijn conclusies daden had
kunnen verbinden. Naar buiten toe
werd het verhaal verteld dat Van
Hees eigener beweging, 'om privé-re-
denen', was teruggetreden, maar dat
verhaal gelooft inmiddels niemand
meer.
Van Hees, die een grote voortva
rendheid en geloof in eigen kunnen
zeker niet ontzegd kan worden, is aan
de dijk gezet. Over de redenen van
zijn ontslag zullen alleen de commis
sarissen wat kunnen zeggen. Maar de
secretaresse van president-commis
saris J. van Driel weet haar baas bui
tengewoon goed af te schermen voor
de buitenwacht.
OR-voorzitter Toon van den Broek: ...geen pak ijs méér
reden het overleg met de directie al
eens opgeschort. In 1981 zijn we naar
de Raad van Commissarissen gestapt
en toen hebben we gevraagd om een
krachtdadig bestuurder. Toen is Van
Hees gekomen."
Jan Derijck over de oorzaak van de
moeilijkheden waarin Jamin nu ver
zeild is geraakt: „Jamin heeft op een
nette manier geprofiteerd van de
koopkrachttoename, maar de formu
le, de organisatie niet voldoende aan
gepast toen de koopkracht afnam.
Het bedrijf heeft altijd de kwaliteit
van het produkt benadrukt en ge
dacht dat de naam Jamin garant
stond voor verkoop. Nooit is men de
markt van de vrije produkten opge-
durfd. Koekjes die via derden worden
verkocht liggen in prijs onder de prijs
waarvoor Jamin ze in de winkel
heeft. Jamin dacht daarmee straffe
loos door te kunnen gaan. Aan kost
prijsbewaking is nooit gedaan. Dat
kun je je permiteren als het goed
gaat. Maar je krijgt klappen als het
minder gaat."
Hebben we het met Van den Broek
vervolgens over Van Hees die de red
dende engel had moeten zijn maar
uiteindelijk de zondebok werd. Zegt
de scheidende or-voorzitter: „Op
grond van ingewonnen informatie
hebben wij positief gereageerd op
zijn voordracht. Bij zijn komst heb
ben we ons vertrouwen uitgesproken
en hem vervolgens overstelpt met in
formatie. Vertrouwen was er ook nog
toen hij in het najaar van '81 kwam
met een inventarisatie van de proble
men en plannen voor de korte en
middellange termijn. Maar aan plan
nen en verhalen alleen heb je niets.
De vertaling naar de praktijk is min
stens zo belangrijk. En daar heeft het
aan geschort."
Boze tongen beweren dat een inter
ne machtsstructuur, of populair ge
zegd de koninkrijkjes, Van Hees de
poten onder de stoel vandaan hebben
gezaagd. Van den Broek wil die con
clusie niet onderschrijven. Op de
vraag of Van Hees zijn plannen niet
kon, mocht of wilde omzetten in da
den zegt hij: „Van Hees had blanco
mandaat van de Raad van Commis
sarissen en van de Ondernemings
raad. Wij hebben altijd gezegd dat hij
problemen aan ons voor kon leggen.
Hij had het altijd over hobbels die ge
nomen moeten worden. Sommige in
grepen zijn pijnlijk, maar als direc
teur ontkom je er niet aan. Ik denk
dat hij de klus waar hij voor stond
overschat heeft en dat het hem aan
lef ontbroken heeft."
Waarnemend president-directeur
H. Feyen wenst niet te praten over de
vraagtekens rond het vertrek van
Van Hees en over het verleden van
Jamin. In zijn afgeladen agenda zit
wel een half uurtje om te praten over
de toekomst van het bedrijf. Zorgen
tekenen zijn gezicht. Hij zegt: „We
moeten ons opnieuw oriënteren op de
plaats die we innemen in de detail
handel. We zitten ergens tussen de
supermarkt en de specialist-banket
bakker. Maar waar? Intern hebben
we een eerste analyse gemaakt. De
overstap van bediening naar zelfbe
diening was voor ons een hele grote.
Nu moeten we kijken waar we moe
ten gaan zitten. Ik zeg dat de consu
ment behoefte zal blijven houden aan
service, kwaliteit, advies."
Heronriëntatie is volgens de heer
Feyen ook nodig op het produktie-
pakket van Jamin: „In het verleden
zetten we onze produkten grotendeels
af via de eigen winkels. Maar de afzet
naar derden, in binnen- en buiten
land is een steeds belangrijker onder
deel gaan vormen van onze produk-
tie. We moeten ons de vraag gaan
stellen of we aan onze afnemers de
service kunnen blijven verlenen die
we verlenen. Voor een order van een
paar duizend kilo koekjes kunnen wij
niet een oven ombouwen en een paar
uur draaien. We zullen selectiever
moeten zijn bij het aannemen van or
ders. De praktijk wijst uit dat het niet
langer gaat zoals het nu gaat. Maar
neem je op dat punt maatregelen, dan
moet je wel je hele organisatie af
stemmen op die nieuwe gedragslijn."
Uit zijn woorden kun je opmaken
dat de heer Feyen, ongeacht het ad
vies van een organisatiebureau, op
lossingen ziet in de loskoppeling van
het produktie-bedrijf en het winkel
apparaat. De heer Feyen: „Ontkoppe
ling, en dan niet alleen op papier
maar ook in de praktijk, zou wel eens
grote voordelen kunnen bieden: grote
besparingen, meer efficiency, kortere
lijnen. Dan krijg je ook beter inzicht
in de resultaten van de afzonderlijke
delen van het bedrijf."
Desgevraagd laat de heer Feyen
weten dat een investeringsplan van
enkele tientallen miljoenen guldens,
zoals dat vorig najaar door Harry van
Hees is gepresenteerd, inmiddels een
plaatsje in de koelkast heeft gekre
gen. „Natuurlijk waren er vervan
gingsinvesteringen bij die je niet
kunt uitstellen. Ook nieuwe zaken
worden bekeken. Maar elk plan
wordt opnieuw bedoordeeld."
De enorme bedrijfshallen van Jamin aan het Wilhelminakanaal in Oosterhout. Ze zijn gebouwd in 1967. Maar de geschiedenis van
het bedrijf begint al in de vorige eeuw, in Rotterdam
Jamin: een gezapig
familiebedrijf
op drift in jaren '80
De rendementscijfers alsmede het
niet geringe vermogen van Jamin
hebben jarenlang de rammelende
structuur van het bedrijf verbloemd.
Nu echter het recessiespook driftig
heeft geknauwd aan rendement én
vermogen van het al in de vorige
eeuw in Rotterdam gestichte bedrijf
komt het falen van de organisatie in
alle omvang bloot.
Bij Jamin werken meer dan 2000
mensen. In Oosterhout staat een pro-
duktiebedrijf en ook de kantoren zijn
gevestigd in de tweede Baroniestad.
Over het land verspreid, en niet op de
minst in het oog springende plaatsen,
staan 300 winkels die bevoorraad
worden met een eigen vrachtwagen
park. De rest van de produktie wordt
afgezet in binnen- en buitenland.
Toon van den Broek: „Pas in '74
kreeg Jamin een ondernemingsraad.
We waren ongeveer het laatste be
drijf van die omvang. Onmiddelijk
zijn we gaan praten over de opvol
ging van de heer Eef Jamin, de laat
ste nazaat van de oprichter die aan
het bedrijf verbonden was. Mij werd
een jaar later 65 en vertrok als direc
teur. Overigens is hij nu nog wel als
commissaris bij het bedrijf betrok
ken. Maar tot '75 had hij alle touwtjes
in handen. Hij en niemand anders be
sliste over de aankoop van een win
kel, over het assortiment, noem het
allemaal maar op. Onbegrijpelijk is
dat niet. Als geldschieter, als direc
teur en ook met zijn naam was hij
aan het bedrijf verbonden. Over de
man kun je veel goeds vertellen.
Heeft heeft veel ondernomen en veel
gebouwd. Hij kwam met goede
ideeën. Feitelijk kun je meneer Eef
maar één ding verwijten: hij heeft
niet gezorgd voor adequate opvolging
in de leiding van het bedrijf. En dat
mag nog niet eens worden opgevat als
een verwijt aan de opvolgers van me
neer Eef. Want we hebben natuurlijk
een complex bedrijf. De samenstel
lende delen zouden hele ferme zelf
standige bedrijven zijn: een groot
handel, een produktiebedrijf, een
Archief-opname van een van de chocoiadeiijnen van Jamin
vastgoed-onderneming, een distribu
tie-centrum. De koppeling van al die
onderdelen, dat geeft de problemen."
Het oordeel van districtsbestuurder
Jan Derijck van de Voedingsbond
FNV is minder mild: „De familie Ja
min is zich veel te lang met het be
drijf blijven bemoeien. Dat is niet on
begrijpelijk, maar het is wel fout.
Ook nu nog heerst de sfeer van het
familiebedrijf. Gezapigheid troef dus.
In die sfeer zijn binnen het bedrijf
koninkrijkjes kunnen ontstaan.
Iedereen die een beetje macht had
verzamelde enkele vazallen rond
zich. Met douceurtjes werden die ko
ninkrijkjes in stand gehouden. Er
loopt een aantal dienstauto's waar je
van schrikt. Het lijkt wel een taxi-be
drijf. Er zijn mensen met een dienst
auto die een kantoorbaan hebben en
op slechts een paar kilometer van het
bedrijf wonen. Veel mensen hebben
macht, maar geen verantwoordelijk
heid. Leidinggevende mensen geven
tegenstrijdige opdrachten. Dat leidt
tot apathie op de werkvloer en in de
organisatie. Opdrachten van boven
uit bereiken het uitvoeringsniveau
niet of verdraaid. Door telkens maar
nieuwe beslisniveau's in te bouwen
krijg je een bureaucratie van jewel
ste. En ook nu nog denkt met het tij te
kunnen keren hier en daar een relatie
te raadplegen en wat mensen over te
nemen van ondernemingen waarmee
men een binding heeft. Zo ging dat
dertig jaar geleden, maar zo kan het
nu niet meer. Ik kijk ook maar hoe de
bonden bij Jamin ontvangen worden.
We worden beschouwd als gasten,
maar dat willen we niet. We komen
om te onderhandelen, om zaken te
doen."
Ook bestuurder Fred Beerepoot
van de Unie BLHP wijst met de be
schuldigende vinger in de richting
van de 'familiesfeer' van Jamin. Hij
zegt: „Jamin heeft zich daaraan nooit
kunnen ontworstelen, met alle gevol
gen vandien. Het grote probleem is
dat de óndere aanpak struikelt op de
logheid van de bestaande structuur.
Met een rockmeisje in een STER-spot
en een voetbalster kun je voor de bui
tenwacht de indruk wekken dat je
een jong en fris bedrijf bent met een
moderne mentaliteit. Maar in wezen
is het bedrijf oud, met intern infor
mele structuren en een vage afbake
ning van verantwoordelijkheden. Een
nieuw koekje op de markt brengen is
niet zo moeilijk, een nieuwe mentali
teit binnen een bedrijf brengen is een
ander verhaal. Veel te lang is uitge
gaan van de redenering dat het de af
gelopen honderd jaar goed is gegaan
en dat het dus de komende honderd
jaar ook nog wel goed zal gaan."
Beerepoots collega Jan Verbaan,
die zich in het verleden intensief be
zighield met Jamin: „De zaak was in
gedut. De ondernemingsraad en de
bonden hebben de raad van commis
sarissen wakker moeten schudden.
Het was bij die club nog het oude
liedje van twee keer per jaar langs
komen voor een hapje, een drankje en
een praatje. Twee jaar geleden dacht
men dat men er was met de benoe
ming van Van Hees. Jamin heeft zich
gewaand in de veilige wieg van 97
procent naambekendheid."
Fred Beerepoot: „Die naambekend
heid garandeert niets. Kwatta had
het zo ver geschopt dat chocoladere
pen werden aangeduid als kwatta's.
En waar is Kwatta nu? Ik noem niét
voor niets een bedrijf dat in de sui
ker warenbranche opereerde."
Terug naar Toon van den Broek en
naar de zeventiger jaren: „Lange tijd
had Jamin zo'n 600 buurtwinkels.
Maar het winkelend publiek keerde
zich af van die buurtwinkels, ging
Harrie van Hees: in twee jaar tijd
binnengehaald en aan de dijk gezet
- FOTO'S DE STEM JOHAN VAN GURP
liever naar winkelcentra. Bakkers,
slagers en groenteboeren op de hoek
werden om zeep geholpen door super
markten. Jamin heeft zich daar op
aangepast. We hebben nu nog maar
driehonderd winkels, op goede ver
kooppunten. Die winkels hebben een
aan de eisen des tijds aangepast inte
rieur. Daarin zijn we met de tijd mee
gegaan. Maar een andere winkelstra
tegie vraagt ook aanpassing van de
contacten, van de produktie, van de
distributie, van de dienstverlening,
kortom van onze hele organisatie. En
daaraan heeft het ontbroken. De
noodzaak ontbrak ook. Jamin stond
als een huis en we leefden in een
hoogconjunctuur met alsmaar
groeiende koopkracht. Dat verbloem
de de problemen. In de onderne
mingsraad roepen we al 6 of 7 jaar om
aanpasssing van en meer duidelijk
heid in de structuur. Er is nooit ge
luisterd. Al in '78 hebben we om die