ix
N.
Niertransplantaties
Tbr en
openbare
orde
ie week
Slechte atlas
J.Th. J. M. Willems
14 dagen
3 adjunct-
directeuren
Doelstelling
beeld de kaasmarkt in Alk
maar, een Amsterdams
grachtenhuis, de Rotterdam
se haven, een ophaalbrug in
Haarlem, een stuw en de af
sluitdijk inclusief Nederland
se vlag opgenomen. Deze (en
andere) selectie(s) is teke
nend voor het niveau van de
atlas. Het geheel heeft af en
toe meer van eer met weinig
smaak samengesteld toeris
tenfolder dan van een atlas.
Als atlas voor het gezin is
deze uitgave van de Geïllu
streerde Pers dan ook jam
merlijk mislukt, mogelijk
kan ze worden omgewerkt
tot reisboek voor Amerika
nen die Europa in vijf da
gen willen doen. (Wereldat
las voor het Gezin, Geïllu
streerde Pers, Amsterdam).
In ons land kan de onaf
hankelijke rechter een maat
regel opleggen van „ter be
schikkingstelling van de re
gering teneinde van harent
wege te worden verpleegd".
De rechtsgrond voor zo'n t.
b.r. een uitermate zware
maatregel is de openbare
orde. Het is daarbij zeer de
vraag wanneer die openbare
orde wel of niet in het ge
ding is. Tegenover het be
lang van de maatschappelij
ke vrijheid staat immers het
belang van de vrijheid van 'n
individu. In een recent num
mer van het „Nederlands
Juristenblad" schrijven prof.
Van Bemmelen en prof.
Wiersma ieder een commen
taar op de terschikkingstel-
lingsnota van minister Po
lak. Prof. Van Bemmelen ziet
slechts heil in een t.b.r. wan
neer een verpleging van lan
gere duur reclasseringsmo-
gelijkheid lijkt te bieden in
het geval van verminderde
toerekeningsvatbaarheid.
Prof. Wiersma citeert het
onderzoek van prof. Ensche
dé waaruit bleek dat er wel
eens tot verlenging van t.b.r.
wordt pesloten op grond
van andere motieven dan de
openbare orde: „bijvoorbeld
wanneer verlenging in het
belang van de patiënt geacht
wordt, omdat deze nog be
handeling nodig heeft". Prof.
Wiersma voegt hieraan toe:
„Het zou misschien niet on
zinnig zijn, in zulk een geval
aan de Hoge Raad de vraag
voor te leggen of het recht
goed is toegepast".
voeten slinge
ren van het ge-
i de palmen. Te
Tolga, te Ghar-
5t u andere oa-
de levensdrift
liging lijkt voor
n dingen. U zult
»gar ontdekken
chiedenis en le-
}ich vermengen
linhopen, de rot-
:t zand. Asse-
zijn als metaal
naam, Abelessa
,ats op 't spoor
einse legerwa-
het kasteel en
[lder van Tin-Hi-
.erinnering laat
van de eerste
ier Touaregs en
itis doet dromen,
■a is de grond
mythen werke
rorden, waar de
ware maat her-
aar vrede en
iedereen door-
rlsof het Verlo-
idijs teruggevon-
1-hitte proza kan
Jpagina-grote ad-
Is in de Franse
1 lezen, bekostigd
Nationaal bureau
risme van Alge-
staat nog veel
Ihilderachtigs in,
peld over kameel-
1 die over olie pa-
J Een gewaagde
lig in een tijd dat
Tk en Algerije nu
|r de olie over de
liggen. En dan
|:n dat er van al
niets zal komen
Siliekraan door de
|:n wordt dichtge-
]Het zal stil wor-
Sahara.
.is een in Ameri-
[chijnend geïllu-
tnaandschrift dat
bor negers wordt
I Er bestaat ook
tbony-boekenclub.
Ih daarop abon-
lijgt vijf werken
I geschiedenis en
Ivan de negers in
I. Van Lerone
Ijr. een geschiede-
1 Zwart-Amerika
[de Mayflower",
(rordt vermeld dat
neger al in 1492
lanse grond be
lt was een schepe-
1 Columbus. De-
Uteur schreef ver-
Black Power
yaarin hij het mo-
Jnationalisme van
Jmgenoten verga
lt de idealen uit de
de afschaffing
slavernij, en een
hfie van ds. Mar-
her King. In
Jin White Ameri-
Sdikt de blanke
|r Duberman het
ne samenleven
[twee grote be vol
lepen. De vijfde
[is het Negro-hand-
[aarin in 536 pagi-
1 ideologie van de
Ison-Corporation
Jveergegeven: een
[leerde catalogus
Ie anti-racistische
yten in Amerika,
Erzicht van de toe-
In invloed van het
I bevolkingsdeel op
Irreinen van het
Jiappelijk leven en
e-lijst van negers
fct blanken in de
|lgende oorlogen
Ivallen. (Ebony-
b, 1820 South Mi-
Avenue, Chicago,
|0616).
werd het Nor-
Ihe boerenmeisje
[Beek als de mooi-
Ingaise van het
ligewezen. Ze is nu
ld met een vieren-
[arige Antwerpse
Ider, Erik Valk.
Irkt ze in een wa-
I Afdeling: schoon-
Iddelen. De meest
prlijke ervaring
gewezen miss
ze spreekt nu
Nederlands, door
■roegere landgeno-
Irdnekkig Vlaams
Jonderzoek van het
lionale Arbeidsbu-
|en overkoepelende
[atie van vakvere-
uit de gehele we-
Keft aangetoond dat
Idelijk personeel in
pmeen overwerkt
Jiderbetaald wordt,
[port toont aan dat
Ig voor hulp-in-de-
Fding zeldzaam is-
like beperkingen
aantal arbeids-
[ntbreken, bescher-
T bepalingen bij
|en zwangerschap
evenmin. In Ne-
doet dat pro-
zich nauwelijks
jidat de vraag gro-
1 het aanbod.
ZAïERDAGBIJLAGE VAN DE STEM/13 FEBRUARI 1971
door JACQUES LEVIJ
ovember 1969
Enkele adviseurs van de
president-directeur van
AaBe, Nederlands mo
dernste textielfabriek -
wollen sloffen en de
kens - zijn heel somber
over de toekomstkansen
van het Tilburgse be
drijf waar zo'n 850
mensen hun brood ver
dienen. Deze vooraan
staande Nederlandse in
dustriëlen weten dal
geen enkel bedrijf ja
renlang met stijgende
verliezen, miljoenen,
kan blijven draaien. Er
zijn nog wel grote reser
ves. Maar als het zó
doorgaat, zullen die bin
nen twee jaar als sneeuw
voor de zon zijn verdwe
nen. Tenzij
Op hun raad wordt contact
opgenomen met de 46-jarige
J. O. Feenstra, manager-
j van-beroep. De man die
voor de Koninklijke Neder
landse Textiel Unie al enke
le textielfabrieken heeft ge
saneerd en daarmee van een
wisse ondergang heeft gered.
Feenstra zegt 'ja' noch
'nee'. Hij komt in Tilburg
poolshoogte nemen. Is met
een verrukt van wat hij
I technisch aantreft. Van de
moderne sfeer, de hele
kleur' van AaBe. „Een tex
tielbedrijf, zoals er in ons
land wellicht geen tweede te
vinden is."
Hij gaat onmiddellijk praten
met de geldschieters van
AaBe. „Wat willen jullie?
Blijven jullie achter me
staan, als ik 'ja' zeg. Ik voel
w geen barst voor me een
half jaar kapot te werken en
"an de financiële bodem on
der me te voelen verdwij
nen."
Hie bankiers kennen Feen
stra, de kaarsrechte, leven
de, slanke man hij is pa
ra commando-officier ge
weest ze vertrouwen zijn
oordeel als het om de orga
nisatie-mogelijkheden van
textielbedrijven gaat. De
bankiers' zeggen dat ze met
"em meegaan, als hij nog
'ets in AaBe ziet. Ze zijn, on
getwijfeld, onder de indruk
van zijn koele zakelijke be
nadering van de problemen
VaJ Het bedrijf. „We staan
achter je tot aan een be
paalde grens. Daarvoor wil
len we in januari nog een
Plan van je hebben. We wil-
an weten, hoe je de liquidi-
hbehoefte van AaBe
schat." Ze winden er geen
oekjes om. Dat verwacht
eenstra ook niet. De
Pawners vertellen hem dat ze
ad HHjven steunen als
e eind 1970 ten opzichte
an eind 1969 nog in een
minder diep liquiditeits-
ml zal zitten.
elnu, Feenstra en zijn me-
werkers met zorg geko-
"T Hebben het meer dan
«r.ea met AaBe. Het be-
.Zal Blijven bestaan.
Want
uj^.Hij ja zei 16
t bJ bedrijf een resul-
.„,j Sehad dat twee miljoen
tol.1! h°Ser ligt dan de ver-
",75 van de bankiers
«"ld 1969 was.
b«t=Ware sla® om het voort-
i»n -5 van AaBe is gewon-
e geldschieters kwa-
liij. Aanvankelijk maande-
sj0 jHijken, hoe het er voor
j aitid 1970, een jaar na
u.:.. 1 'ja' zei tegen AaBe
loop van vorig jaar in re
traite gegaan. „We hebben
gepraat en gedacht over de
doelstelling van ons bedrijf.
Alleen maar winst maken?
Is dat echt de taak van de
moderne ondernemer? Of
heeft hij tevens een sociale
taak? Een stuk bestaansze
kerheid bieden aan alle men
sen die gaarne bij hem wer
ken? Ik geloof dat laatste.
De AaBe-medewerkers wil
len hun bijdrage leveren.
Dat is in 1970 zonneklaar ge
bleken. Dan moet ons be
drijf ook rendabel kunnen
zijn."
Die retraite heeft een heel
preciese formulering opgele
verd over de doelstelling van
AaBe. „Doelstelling van de
onderneming is het verove
ren, het behouden, respectie
velijk uitbreiden van markt
posities in nader te omschrij
ven produktsgroepen en
markten door het bevredigen
van marktbehoeften op een
rendabele basis en hierdoor
de continuïteit verzekeren."
Dit is geen frase. Feen
stra's lange termijnplan
ning is helemaal gebaseerd
op het verzekeren van het
voortbestaan en de groei van
AaBe. „Ik probeer er alle
medewerkers in te betrek
ken. Het is ook hun bestaan.
Er werken bij ons 650 men
sen en we groeien weer. Aa
Be won in 1970 het vertrou
wen in 2 markten terug:
de afnemers kwamen terug
en de werknemers komen
gaarne bij ons werken.
We hebben bijna geen per
soneelsproblemen meer. Het
personeelsbestand groeit."
Feenstra stelt dat bij AaBe
de mensen niet „over de
schouders" worden gekeken
„We maken gedetailleerde
markt- en produktieplannen.
Ieder onderdeel van het be
drijf krijgt het eigen seg
ment ervan voorgeschoteld,
geheel uitgewerkt. Dat
wordt per periode, per dag,
soms nog precieser, verdeeld.
En dan vertrouwen we erop
dat er volgens dat plan wordt
gewerkt. De medewerkers
moeten zelf alarm slaan, als
er iets dreigt mis te gaan.
Doen ze ook."
Hij beperkt zich over de ac
tiviteiten om AaBe te redden
tot het meest elementaire.
„Er is veel meer te vertel
len, over het kweken van
goodwill bij de brede omge
ving van AaBe, over de pu
blic relations, over de ma
nier waarop er door de men
sen in de textiel over het be
drijf wordt gepraat. AaBe is
en blijft een begrip. Voor de
afnemers en voor de werkne
mers. Dat past allemaal in
de rehabilitatie, in de sane
ring en de wederopbouw"
Want, die is heel duidelijk.
In 1970 groeide de omzet van
AaBe per werknemer 'in
clusief directie' met 50 pro
cent. In 1969 lag die omzet
per werknemer heel slecht.
Het doel voor dit jaar ligt
weer ongeveer 20 procent ho
ger. „Halen we heel vlot.
Niet door het uiterste van de
mensen te vergen, maar ge
woon door intelligenter te
werken, door het bedrijf in
al zijn facetten in de vingers
tehebben, door precies te
weten wat en waarom je iets
doet."
Feenstra zegt dat AaBe 'het
gered' heeft. „Gaat u elders
dan weer werken aan een of
ander moeilijk geval?" „Ik
heb nu 5 textielbedrijven ge
saneerd. Dit is het mooiste.
Ik heb er genoeg van steeds
maar weer als redder op te
treden. Ik wil hier blijven.
Dit bedrijf ligt me. AaBe is
een prachtig bedrijf. Daar
zijn in het verleden kosten
noch moeiten gespaard om
het dat te maken. Dat voel
je, als je hier binnenstapt."
controles gestopt. Ze weten
dat het met AaBe wel 'goed'
zit. Dat Feenstra het ook
daar weer heeft gered! Hij
heeft carte blanche gekre
gen. Van de banken en de
commissarissen. Laatstge
noemden vertelt hij elke 6
weken precies hoe de stand
van zaken is. Uit!
December 1969!
Feenstra stapt voor het eerst
bij AaBe binnen als presi
dent-directeur. 14 dagen la
ter is zijn diepgaande ana
lyse van het bedrijf kant en
klaar. Toen wist hij, bijvoor
beeld, dat AaBe op elke
werknemer per jaar 15.000
verloor. De gemiddelde om
zet per werknemer was
slechts 25.000 en niet
40.000. Toch zou die omzet
gehaald moeten worden om
zonder verlies te kunnen
draaien met de bezetting die
hij aantrof. De hele markt
positie van het bedrijf, de
controle op wat er precies
gebeurde, de knelpunten, de
marktverkenning, de pro-
duktontwikkeling, de inkoop,
in 2 weken had hij er zijn
diepgaande conclusies over
getrokken. En tevens zijn
plan op papier gezet, voor de
banken, om de kansen te doen
keren.
„Nee, ik ben van-huis-uit
chemicus. Heb privé enkele
jaren economie gestudeerd.
Ik heb het voordeel dat ik
in de Verenigde Staten veel
heb geleerd over manage
ment en in Antwerpen hij
gebruikt daardoor veel Ame
rikaanse termen en dat ik
ervaring heb in vele secto
ren, zoals marketing, pro-
duktie, financiering. En ik
heb mensenkennis, weet
mijn medewerkers te kiezen.
Ik heb misschien van nature
wel iets van een man
die mensen tot prestaties kan
brengen. Leider is zo'n be
last woord geworden."
Feenstra trof bij AaBe een
voortreffelijk produktie-appa-
raat aan. Maar ook een pro-
duktie-apparaat dat niet
meer op de behoeften van de
markt was ingesteld. Daar
knelde het. „Ik moest dus
dat apparaat in over
eenstemming brengen met
de toenmalige markt."
Hij deed dat rigoureus. Maar
elegant. Hij ontsloeg in ja
nuari 1970 zo'n 250 medewer
kers. „We hebben ze alle
maal naar andere be
drijven overgeheveld. Dat
was ook in overeenstemming
met de sociale opvattingen
in dit bedrijf. AaBe heeft al
tijd vooraan gelopen met
voorzieningen voor de mede
werkers. Ik moest de werk
gelegenheid voor 650 mensen
redden. De harde ingreep
was nodig. Maar we hebben
die niet harder gemaakt
door die mensen zonder
meer op straat te gooien."
Drie weken zwoegde Feen
stra letterlijk dag en nacht
om het bedrijf „in zijn vin
gers" te krijgen.„Ik kreeg
door dat AaBe de'markt niet
goed had verkend. Daardoor
was het aandeel van het be
drijf in die markt steeds klei
ner geworden. Ik ken dat.
Dan aanvaard je alle orders
die je kunt krijgen en kom
je er steeds ellendiger voor
te staan. Ga je zelfs beneden
kostprijs verkopen. Dat
moet je meteen afkappen.
Toen die 250 mensen waren
afgevloeid was de vraag van
de markt naar AaBe-produk-
ten weer in evenwicht met
onze produktie-capaciteit.
Onmiddellijk nadat de nieu
we man was binnenge
komen, was wat hij noemt
bij het personeel van laag
tot hoog het 'tribune-effect'
opgetreden. „Weer een vent
die het wel eens zou probe
ren'. Feenstra zag het de
AaBe'ers denken! Maar er
kwamen steeds meer men
sen van die tribune af. Feen
stra werkte bliksemsnel,
praatte met de mensen, zet
te door, kreeg contact. „God,
die vent weet wat, die ziet
het." Zonder dat was hij er
niet gekomen. Dat zegt hij
onomwonden. „Toen steeds
meer medewerkers mij gin
gen vertellen wat er naar
hun mening mis was met het
bedrijf, was op dat gebied
de zaak voor elkaar. Men
kwam ook van de tribune af,
omdat er 'iets' gebeurde.
Geen lapmiddelen, zoals
vroeger. Neen, er werd als
het ware een zware chirur
gische ingreep op AaBe toe
gepast. De handen kwamen
uit de mouwen."
Feenstra bracht de mede
werkers rapport uit. Vertel
de ze wat hij wilde bereiken.
Nu doet hij dat elke drie
maanden, voor alle mede
werkers. „Kun je een speld
horen vallen. Ik geloof geen
zier van al dat gebazel over
tegenstellingen tussen werk
gevers en werknemers. Er is
geen tegenstelling. Dat we
ten de mensen. Ons doel is
samen ons brood verdienen.
Ik werk met mondige men
sen, met vakbonden die echt
durven zeggen waarop het
staat. Maar werkgevers en
werknemers zijn geen vijan
den. Ze pogen samen een be
drijf in stand te houden .Het
interesseert de AaBe'ers wat
er met 'hun' bedrijf ge
beurt."
Die eerste weken zette Feen
stra alles op alles om het
produktie-apparaat en de
markt met elkaar in overeen
stemming te brengen. Hij
kreeg het vertrouwen terug
van grote afnemers. „Voor
mij is marketing bijna de to
tale onderneming. Wat is
haalbaar in 1970, wat kan ik
maken. Toen ik dat dacht te
weten, ben ik een personeels-
plan gaan opstellen. Aan de
hand van een inventaris van
beschikbare mensen. Weer
een harde ingreep. Het bleek
dat ik snel het management
van het bedrijf moest sane
ren. Dat was een essentiële
zaak."
Resultaat? Nog 1 of 2 mana
gers van het bedrijf zitten op
hun plaats van een jaar gele
den. De anderen zijn verdwe
nen of vervangen. „Het suc
ces van een ondernemer is
meestal het gevolg van het
kiezen van de juiste mede
werkers."
In de topleiding van AaBe
zitten nu 3 adjunct-directeu
ren. 1 voor de sector woning
textiel, 1 voor de kledingtex-
tielsector en 1 voor het pro
duktie-apparaat. „2 hunner
werken dus in de marktsec
tor. Zelf leg ik de nadruk op
marketing en de controle
van het bedrijf."
Er zijn specialisten aange
steld. Een sleutelpositie
kreeg het nieuwe hoofd van
de administratie, de 'con
troller". Hij kreeg opdracht
het bedrijf in al zijn facetten
doorzichtig te maken en te
houden. Hij kan precies van
dag tot dag vertellen wat
voor AaBe goede en wat
slechte activiteiten zijn. Hij
kent haarfijn onze rentabili
teit. Hij is een computerspe
cialist. Ons bedrijf heeft een
computer. Maar voordat ik
kwam gebruikte men de
machine om, onder andere,
factures te maken. Nu is het
een hulpmiddel, heel belang
rijk, voor het management".
Hij denkt even na. Zegt dan
met stemverheffing: „Een
bedrijf dat over 5 jaar voor
de marketing en de produk-
tie, voor het management,
geen gebruik maakt van een
computer zal verdwijnen, 'n
Manager moet elke dag tien
tallen beslissingen nemen.
Kwaliteits-informatie alleen
kan leiden tot kwaliteitsbe
slissingen. De doorzichtig
heid van elke onderneming
hangt af van de informatie
die de leiding krijgt. De
computer is er onmisbaar
voor geworden."
Als specialisten, die hij aan
stelde noemt hij verder:
1. de marktverkennerde
man die alle gegevens
over de markt bestu
deert, die zich steeds af
vraagt wat goed is voor
AaBe, die voorkomt dat
er AaBe-produkten in de
lucht komen te hangen;
2. de produkt-ontwikkelaar,
de man die uitwerkt wat
de marktverkenner ont
dekt;
3. de inkoper, de man die
een logisch verlengstuk is
van de markt-research.
Die weet wat in de stra
tegie van het bedrijf past,
die daarvoor de grondstof
fen koopt. „Moet een kie
ne vent zijn, die het be
drijfsbeleid kent."
Feenstra staat op, gaat door
de ruime kamer lopen, pakt
wat beet, legt het weer neer.
„Ondernemen is een soort
vermenging van een militai
re operatie en een schaak
spel. Ik weet nogal wat van
schaken. Ben militair ge
weest. Ik weet dat je niet
direct op je doel kunt af
gaan. Dat je 'n aantal zetten
moet doen en tegenzetten zo
veel mogelijk moet voor
zien."
Maart 1970!
De situatie bij AaBe is zover
gevorderd dat Feenstra een
bureau opdracht kan geven
een onderzoek in te stellen
om voor het bedrijf een goe
de methode te maken om de
kostprijs van de produkten te
kunnen berekenen. Het sy
steem dat bij AaBe daarvoor
werd gebruikt, was verou
derd.
„Dat kostte een bom duiten
en we zaten krap. Maar het
was essentieel. Onze kost
prijzen waren ondoorzichtig.
Je kunt met een onderne
ming met 3 ploegen dag en
nacht werken en toch de af
grond ingaan. Omdat je niet
weet wat je goede winst
gevende en je slechte
verliesgevende produkten
zijn. Die slechte moet je af
stoten. Dat is noodzakelijk.
Veel bedrijfsleiders zien dat
nog steeds niet. Ze begrijpen
niets van modern manage
ment.
De echte moderne onderne
mer is de man die in staat
is los te denken van het be
staande, die boven het be
staande staat. Als je in een
stad loopt zie je veel minder
en heel anders dan wanneer
je er boven vliegt. Dan wor
den strukturen 'duidelijk, dan
treedt het helikopter-effect
op. Een manager moet het
geheel zien, los van de aparte
vakjes. Dat is verhelderend."
De AaBe-produktie is in de
In 1970 hebben in totaal 216
niertransplantaties plaats-
t gevonden door tussenkomst
van Eurotransplant, de Eu-
i ropese organisatie voor Or
gaantransplantaties die in
Leiden haar hoofdkwartier
i heeft. In 1969 was dit aantal
J 102 en in 1968 het oprich-
5 tingsjaar van Eurotransplant
werder 54 nieren via deze
j organisatie getransplan
teerd. Van de 216 die vorig
jaar door tussenkomst van de
snel groeiende organisatie
J werden overgeplant werden
I er 78 in België geplaatst, 68
j in West-Duitsland en 45 in
8 Nederland. 11 nieren werden
I via Scandiatransplant naar
de Scandinavische landen
I overgevlogen, 8 gingen naar
S Engeland, 3 naar Zwitserland
j en nog eens 3 naar Italië.
Deze stijging van het aantal
j niertransplantaties werd ui-
I teraard mogelijk gemaakt
I door een stijging van het
aanbod, een stijging die op
j zich natuurlijk verheugend is
I maar die volgens Eurotrans
plant nog veel te laag is. Al
leen al in ons land zouden
I per jaar 200 transplantaties
I moeten plaatsvinden, maar
j er waren het afgelopen jaar
slechts 50 nieren beschik
baar. In Duitsland was dat
aantal vorig jaar 60, in Bel
gië 83.
Een atlas „slecht" noemen
is een hele stap en een boek
dat een dergelijke kwalifica
tie krijgt moet wel in het
geheel niet beantwoorden
aan de eisen die men eraan
mag stellen. Dat is dan ook
inderdaad het geval met de
Wereldatlas voor het Gezin,
die de Geïllustreerde Pers
onlangs heeft uitgebracht, 'n
Atlas is op de eerste plaats
bedoeld om steden, rivieren
en dergelijke op te zoeken;
natuurlijk staan er steden en
dergelijke in deze atlas,
maar voor een groot deel
zijn ze onvindbaar omdat bij
na alle landen in zogenaam
de reliëfkaarten zijn afge
drukt en het is bepaald geen
eenvoudige opgave om tus
sen de bergen en vlakten ook
nog plaatsnamen te ontdek
ken. Bovendien is het aantal
plaatsnamen vaak bijzonder
gering, vaak zal men tever
geefs zoeken. Een atlas
geeft meer dan alleen topo
grafische gegevens, ook an
dere wetenswaardigheden
over een land moet men er
in kunnen vinden. Ook op
dit punt stelt de atlas teleur.
De gegevens zijn niet alleen
uiterst summier (hetgeen
misschien onvermijdelijk is)
maar bovendien zijn ze vaak
bijna onjuist door onvolle
digheid en wordt deze infor-
Het meten van de tempe
ratuur op afstand is een wan
de nieuwste ontwikkelingen
in de elektronica. Ieder warm
voorwerp zendt (onzichtbare)
infrarode stralen uit en via
een speciaal geconstrueerde
detector kan men deze stralen
nu tot een afstand van 15 me
ter waarnemen. Vooral in de
industrie bijvoorbeeld voor
het meten van de temperatuw
in grote electromotor en) ver
wacht men veel van de infra-
rooddetector.
matie op een afgrijselijke
wijze geïllustreerd. Voor Ne
derland heeft men bijvoor-
