wwwwwv
120313211
'Onze traditie moest
innovatie worden'
[Groeibriljanten
GROEITIPS VAN TOPONDERNEMERS
AAÜAAA v
BRABANTIA
In zes jaar tijd transformeerde het bijna
100-jarige huishoudartikelcnbedrijf
Brabantia naar een duurzaam merk
met oog voor design. Toen Tijn van
Elderen er in 2012 begon als CEO, als
vierde generatie binnen het familiebe
drijf, was de omzet teruggelopen van
120 miljoen euro voor de crisis tot 88
miljoen in 2012. „Wij wisten wel wat we
zelf wilden, maar niet wat we moesten
doen. Dus vanaf 2012 zijn we letterlijk
aan consumenten gaan vragen wat ze
van ons verwachten. Daar kwam uit dat
ze ons degelijk vonden, maar niet span
nend. Die degelijkheid is essentieel,
niets is vervelender dan iets wat niet
werkt, maar onze spullen moeten niet
alleen degelijk zijn maar ook duur
zaam, mooi en plezierig om te gebrui
ken." Tegenwoordig ligt de omzet op 113
miljoen euro. „En dan is de Britse pond
ook nog flink in waarde gedaald.
Gemiddeld was onze groei 5 procent de
afgelopen jaren. Als je weet dat 90
procent van de bedrijven niet groeit,
doen we het dus gewoon goed."
"Als familiebedrijf denken we altijd op
de lange termijn, hoeven we geen
rekening te houden met hijgerige
aandeelhouders. Onze traditie moest
innovatie worden. Een SWOT-analyse
daarover? Dat staat voor mij voor 'Sim-
ply a Waste Of Time'. Iedereen wist echt
wel er aan de hand was. Ik heb een
video waar een consument letterlijk
zegt dat we 'spannender' moeten wor
den aan iedereen in de staf laten zien,
en ja, dat realiseerde iedereen zich dus
best al wel. We zijn vooral het lonkende
perspectief van 'mooi en duurzaam de
sign' gaan schetsen en vervolgens heb
ben we de hele waardeketen op zijn
kop gezet. We zijn andere producten
gaan maken - kleurrijker, mooier -, er
kwam een nieuwe campagne, nieuw
logo, nieuwe verpakkingen en een
nieuwe PR-aanpak." Ook de online kant
van Brabantia moest opgetuigd. „In
2012 was dat nog nul, inmiddels is dat
40 procent van de omzet. Er kwam een
compleet nieuw businessmodel bij.
Innovatie, logistiek en marketing; alles
moest anders om te kunnen groeien."
Tijn van Elderen stelt dat 'het geheel
aan acties', met als basis de strategie
om een positie op de markt te claimen
waar design en duurzaamheid elkaar
raken, doorslaggevend is geweest. Hij
noemt het personeelsbeleid als goed
voorbeeld van de manier waarop groei
ook kon worden gerealiseerd. „We
hebben alle veranderingen gerealiseerd
met dezelfde mensen, maar juist ook
Groeien met je bedrijf,
vaak is de 'wens de vader
van de gedachte'. Waar
focus je op, is er
eigenlijk wel voldoende
financiële slagkracht,
hoort duurzaamheid
anno nu steevast in de
plannen en (online)
marketing, ja, maar hoe
en wie? Drie top
ondernemers, te gast
tijdens de Week van de
Ondernemer, vertellen
over hun 'kunst van het
groeien'.
aangevuld met nieuwe medewerkers
die nadrukkelijker de waarden 'ambitie'
en 'innovatie' in zich hebben. Dat was
een belangrijke verandering, maar het
gaat er vooral om dat we totaalvoetbal
hebben gespeeld. Ik ben een fikkiesto
ker, mijn rol is het mensen die langer
dan een maand stil zitten in beweging
te krijgen. Je moet willen veranderen,
blijven veranderen, en dat kan ik ook
prima aantonen met onze groeigrafie-
ken. Samen het merk uitdragen, samen
ontwikkelen, waarbij bijvoorbeeld ook
onze deelname de Dutch Design
Awards heel belangrijk is. Dat is een
stimulans voor de interne motivatie."
Ook duurzaamheid staat overduidelijk
op de agenda. „Stel dat jij twee dezelfde
pedaalemmers maakt, een duurzame en
niet-duurzame, en de eerste is 30 euro
en de tweede 10 euro. Welke koop je?
De goedkoopste. En dat doet tachtig,
negentig procent, want duurzaamheid
is nog altijd geen belangrijk onderdeel
van de aankoopbeslissing. Met Braban
tia werken we samen met WeForest
waarbij we per droogmolen een boom
planten. Heel erg tastbaar, goed uit te
dragen. Ik wil ons familiebedrijf 100
procent recyclebaar overdragen aan de
volgende generatie met zo'n assorti
ment dat het geen huishoudartikelen
zijn maar designartikelen, die je
toevallig ook in het huis gebruikt." o
De kunst van het groeien
Onderdeel van de groeistrategie van Mobiel.nl is de
naamsverandering: in 2016 ging Studentmobiel en
kwam Mobiel.nl. CEO Thomas Borsboom: „We ken
den de drempel voor een grote doelgroep die ons als
studentenaanbieder zag. Qua percentage naamsbe
kendheid zaten we tijdens Studentmobiel.nl op 54
procent en dat zit sinds de naamsverandering nu op
ongeveer de helft. Dat moet naar het oude niveau. Je
bent helemaal niet anders als bedrijf als je je naam ver
andert, maar je moet wel alles opnieuw gaan vertellen.
Daar hebben we voor het eerst een campagne voor
ontwikkeld. Het momentum is een van de lessen die
we geleerd hebben, en ook de communicatie daarover.
Toen we Mobiel.nl werden hebben we ons naar buiten
toe te veel op het gebruik van de mobiele telefoon ge
richt, waar het meer over onszelf had kunnen gaan."
Misschien hebben we het wel onderschat, hoeveel
mensen nog op de oude naam zouden blijven hangen.
Ook omdat we als Studentmobiel.nl een moeilijk te
bereiken jongere doelgroep hadden. Nu hebben we
een stevig merkdefinitie-document opgesteld, met
daarin onder meer de kenmerken die we als bedrijf
in- en extern willen uitstralen. Bij de kernwaarden die
wij het belangrijkste vinden lag de basis voor de brie
fing voor reclamebureaus. Met 'Wie slim kiest, kiest
Mobiel.nl' hebben we een nieuwe campagne gelan
ceerd, voor onze naamsbekendheid eigenlijk wel een
soort van nieuwe start."
Ondernemers hebben het vaak over dromen najagen,
doen wat je leuk vindt - maar Picnic's Michiel Muller
is nadrukkelijk ook van de onderbouwing. „Gevoel
voor de markt is fijn, maar nee, ik heb geen glazen
bol. Intuïtie is belangrijk, maar het is sterker als het
samengaat met analyse. Je kunt voordat je begint
prima uitrekenen of een idee succesvol kan zijn als
het gaat schalen. Dat betekent niet datje nooit iets
moet doen als succes van tevoren niet verzekerd is,
maar de combinatie maakt het sterker. Daarnaast kun
je uiteraard ook van de mensen om je heen veel leren
en ideeën toetsen voordat je start. Groots en meesle
pend denken oké, maar het helpt ook even het bier
viltje erbij te pakken en te zeggen: hoe groot is deze
markt? Regelmatig word ik benaderd door mensen
met businessplannen die vaak hetzelfde zijn: eerste
jaar verlies, tweede jaar break-even en het derde jaar
tien procent marktaandeel. Dan vraag ik: tien procent
marktaandeel is veel; hoe ga je dat doen? Wie zijn je
eerste vijftig klanten? Zonder goed antwoord, dus als
je dat marktgevoel niet hebt, wordt het lastig."
S GKmï
SPECIAL DE WEEK VAN DE ONDERNEMER 13
