HET BELANG
VAN PHILIPS
GING VÓÓR
DE VRIEND
SCHAP'
Het Philips Symfonisch Blaasorkest. Ik
zei: móet dat nou? Tot mijn grote voldoe
ning is het nu weer gewoon de Philips
Harmonie - maar dit terzijde. Ik ga graag
naar dat optreden omdat ik vind dat je
tradities in ere moet houden. De harmo
nie is opgericht in januari 1911, en de ge
schiedenis ervan is volledig verweven
met die van het bedrijf. Daar heb ik res
pect voor. Ook al spelen er nog slechts
een paar Philipsmensen mee.
Een paar weken geleden was ik er ook
weer. Gerard van de Ven, ooit opgeleid in
de bedrijfsschool, is een man uit een
typische Philipsfamilie. Hij nam afscheid.
Vijftig jaar is hij lid geweest van de har
monie, hij was eerste klarinettist. Zijn
zoon neemt zijn plaats nu in. Gerard gaf
een fantastische speech, zeer eloquent.
Hij bezong daarin zijn liefde voor Philips.
Hij verhaalde over de mannen van de
harmonie, hoe ze bij hem thuis vergader
den en hoe zijn vrouw voor koffie zorgde.
De muren in huize Van de Ven zijn be
dekt met trofeeën die herinneren aan het
glorieuze verleden van 'zijn' Philips
Harmonie. Ik geniet immens van zo'n
verhaal, omdat het alles zegt over de
menselijke aspecten van het bedrijf.
Gerard zei ook: 'Ik heb veel tijd gehad
voor de harmonie, want ik moest al met
57,5 jaar vertrekken, vanwege Centurion'.
En toch begreep hij het."
Stilte.
„Ik heb heel veel brieven gehad van
mensen die begrepen dat we niet anders
konden. Ik heb ook veel brieven gehad
van mensen die niet snapten dat we niet
eerder hebben ingegrepen."
„Het was een vreselijke beslissing. Ons
bedrijf ging er prat op dat we loyaal
waren aan onze werknemers; wij aan
hen, zij aan ons. Als je die loyaliteit een
zijdig verbreekt, is dat pijnlijk. Uiterst
pijnlijk. Dat mag je alleen doen als je
zeker weet: ik kan dit rechtvaardigen.
Dat kon ik. Het was de enige manier
om de rest van het bedrijf te redden."
„Bij mijn aantreden als president-direc
teur in 1990 verkeerde het bedrijf in een
crisis. Gewekte verwachtingen werden
niet waargemaakt. Ik heb de directeuren
van alle productdivisies en alle landen
directeuren bijeen geroepen op De Ru-
wenberg, een conferentiecentrum in
Sint-Michielsgestel. Alles bij elkaar een
paar honderd man. Ik heb gezegd: het
gaat niet goed met Philips, over de hele
linie niet. Dus niet 'mijn divisie is wel op
orde, maar hij maakt er een potje van',
nee, wij, het management, zijn verant
woordelijk. Dus wij moeten het oplossen.
Ik heb ook gezegd: we hebben geen tijd
voor discussie en langdurige onderzoe
ken, we moeten vertrouwen op ons ge
voel en onze intuïtie. Je moet beseffen dat
veranderen een emotionele factor in zich
heeft. Dat was niet voor iedereen even
gemakkelijk te begrijpen, zeker niet voor
bètamensen, en daar heeft Philips er
nogal wat van. Daarom heb ik gezegd: ik
begrijp het heel goed als mensen moeite
hebben met mijn methode, en liever
verder graven naar de oorzaken van de
ellende en verschillende opties willen
doorakkeren. Die mensen vraag ik om
nu op te stappen, even goede vrienden.
Maar niemand ging.
Het was niet de omvang die Operatie
Centurion zo uitzonderlijk maakte, want
ook andere multinationals kwamen in
de problemen omdat ze de concurrentie
kracht van het Verre Oosten hadden
onderschat. Het bijzondere was dat wij
Paspoort
Jan Dirk
Timmer
Privé
ons ervan onthielden de schuldigen weg
te sturen. De mensen die verantwoorde
lijk waren, moesten de boel opruimen.
We hebben geen consultants ingehuurd
of adviseurs, we hebben de problemen
aangepakt met bijna uitsluitend eigen
mensen."
„...dat ik vrienden heb moeten ontslaan,
dat was moeilijk. Ik ben als twintiger bij
Philips gekomen en vertrok er toen ik 63
was; ik ben opgegroeid bij dat bedrijf.
Dan ontstaat er een band met diegenen
met wie je werkt, een esprit de corps.
Onder hen zitten ook mensen met gebre
ken, mensen die dingen doen die niet
kunnen. Mijn stelregel is altijd geweest:
het belang van de onderneming gaat voor
vriendschap, daarover kan geen twijfel
bestaan. Maar pijnlijk is het wel.
Ik herinner me nog een andere keer dat
ik in een heel lastig pakket zat. Tijdens
een meeting in de tijd van Centurion
ontstond onder de aanwezigen het idee
allemaal salaris in te leveren om zo banen
te redden. Een fantastische blijk van soli
dariteit. Toch moest ik hard zijn en zeg
gen: nee, dat lost onze problemen niet op."
„De menselijkheid, zonder twijfel. Toen
ik aantrad was het al vrij groot en inter
nationaal, en toch heerste er nog de sfeer
van een familiebedrijf. Er bestond een
groot gevoel voor menselijke verhoudin
gen. De telgen uit de Philipsfamilie, Frits
en zijn zuster Jetty, waren mensen van de
wereld. Tegelijkertijd spraken ze perfect
dialect en hadden ze een onverbrekelijke
band met Brabant. Ze begrepen de men
sen, het bourgondische, de humor. Als
Maxima Den Bosch bezoekt en er hangt
een spandoek met de tekst Wa'n lekker
ding zijde gij, dan moet je begrijpen dat
dat niet oneerbiedig is, maar een uiting
van affectie.
Jetty Philips voer ooit mee met de
Henri Dunant, de boot van de Zonne
bloem. Ze raakte in gesprek met een pas
sagier die ineens begreep wie ze was,
Hoe lastig was de beslissing om zo
ingrijpend te reorganiseren?
U praat en formuleert bedachtzaam,
maar volgens kenners kunt u ook
gedecideerd vertellen hoe iets moet.
En dan moet het ook.
Geboren
20 februari
1933 in Lienden.
Opleiding
Hbs.
Carrière
Begint in 1952,
na enkele
maanden bij
een jamfabriek
in de Betuwe te
hebben ge
werkt, bij Philips
als administra
tief assistent. Er
volgen uitzen
dingen naar
onder meer
Ethiopië, Zuid-
Afrika, Duitsland
en Engeland.
Klimt binnen de
organisatie op
tot president
directeur, in
1990. Loodst
Philips in de
jaren 90 door
zwaar weer, we
reldwijd worden
zo'n 50.000
mensen ontsla
gen. In 1996
vertrekt hij bij
het concern.
In 1998 voor
de tweede keer
getrouwd. Uit
zijn eerste
huwelijk heeft
hij twee zonen
en een dochter.
Drie kleinkin
deren.
Zijn er beslissingen waarvan u
achteraf denkt...
Wat was in uw tijd de kracht van
Philips?
magazine 13
