Dure aardappelen, bloemkolen en
appels? Wen er maar aan. Klimaat
verandering leidt tot stijgende voed
selprijzen. Levensmiddelengigant
Unilever wapent zich tegen de risi
co's van extreem weer. Bijvoorbeeld
door boeren in China te leren hoe
ze de beste tomaten verbouwen.
8 VERDIEPING
VOEDSELPRIJZEN
We hebben nu veel
meer last van
overstromingen en
droogtes die
oosten verwoesten
door Annemieke van Dongen
beeld Mark Reijntjens
Twintig jaar geleden kocht
Unilever bijna al zijn toma
ten in Zuid-Europa. Tegen
woordig komen tomaten die
in de soepen van Unox, de
pastasauzen van Bertolli en
de maaltijdmixen van Knorr
belanden, uit bijna alle continenten:
Noord-Amerika, Zuid-Amerika, Azië, en -
nog steeds - Europa. „Het gaat niet om een
paar kistjes. We kopen 3 procent van alle to
maten in de wereld op. We kunnen het
ons niet meer veroorloven afhankelijk te
zijn van één gebied. Als de oogst in Grie
kenland mislukt, kunnen we terugvallen
op de productie in China en India", zegt
Mare Engel van Unilever.
Engel is verantwoordelijk voor alle inkoop
van Unilever in negentig landen. Het gaat
om een bedrag van 35 miljard euro per jaar.
Grofweg de helft van alle grondstoffen die
Unilever koopt, wordt geproduceerd door
boeren, tuinders en bosbouwers. En is dus
afhankelijk van het weer. Het veiligstellen
van betaalbare grondstoffen is een conti
nue, steeds grotere uitdaging. Als gevolg
van de wereldwijde bevolkingsgroei, water-
schaarste en uitputting van landbouw
grond. En niet in de laatste plaats: vanwege
klimaatverandering.
„Vergeleken met twintig jaar geleden, heb
ben we nu veel meer last van overstromin
gen, droogtes en stormen die oogsten ver
woesten", zegt Engel. „Tekorten leiden tot
Mare Engel, Unilever
grote prijsschommelingen. Natuurrampen
kosten Unilever naar schatting 300 miljoen
euro per jaar. We verwachten dat dit be
drag verder zal oplopen."
Unilever probeert daarom de risico's te
spreiden. Niet alleen met tomaten. Zo
koopt het bedrijf, eigenaar van het merk
Lipton, 15 procent van alle zwarte thee in
de wereld. Die komt lang niet meer alleen
uit landen als India en Sri Lanka, vertelt En
gel. „We zijn in landen als Rwanda en Tan
zania bezig nieuwe business te ontwikke
len."
Dat doet Unilever door onder meer prijs-
en leveringsafspraken te maken met lokale
leveranciers. Waar mogelijk legt het bedrijf
ook voorraden aan. „Zo kopen we in de zo
mer, als er meer aanbod is, wat meer melk
in. Maar omdat veel producten bederfelijk
zijn, is het moeilijk het hele jaar reserves
aan te houden. Voorraden zijn een tactisch
spel, geen strategisch."
Het spreiden van de productie is wel een
strategie. Er zijn grote voedingsbedrijven
die dat spel spelen door in het buitenland
landbouwgrond op te kopen om zelf voed
sel te gaan verbouwen. Landgrabbing heet
dat, en Unilever doet daar niet aan mee,
zegt Engel. „Wij vinden dat niet ethisch.
Wij helpen liever boeren om te zorgen dat
hun grond meer opbrengt. Met de juiste be
mesting, irrigatie en planten. Zo hebben
we projecten in China en India waar we
boeren helpen de tomatenteelt te ontwik
kelen. In Vietnam hebben we een theefa
briek gekocht, waar lokale boeren voor ons
gaan verbouwen. In China loopt een pro
ject waarbij we boeren die groene thee ver
bouwen, helpen over te stappen naar zwar
te thee. Verspreid over de hele wereld heb
ben we meer dan honderd agronomen
rondlopen die leveranciers begeleiden."
Die spreiding van de productie heeft ook
nadelen. Vroeger kocht Unilever veel cen
traler in, in een beperkt aantal landen.
Daardoor was de prijs lager. Nu bestaat dat
voordeel niet langer. Daar komt bij dat al
die grondstoffen overal ter wereld moeten
worden versleept.
De prijzen van landbouwproducten zullen
de komende tien jaar stijgen, voorspelden
de Organisatie voor Economische Samen-
is duur
blij ft duur
