■fl
Van directeur tot adviseur
«interview
J
Guust Verpaalen: 'inlevingsvermogen stelt je in staat om tijdig de juiste signalen op te pakken.'
neratie kan kiezen uit een groot aantal ba
nen en zoekt natuurlijk de baan uit waar
hij zich het beste op zijn gemak voelt. Ver
dienste is straks niet meer van het aller
grootste belang. De nieuwe werknemer
zegt geen 'ja en amen' meer. Hij wil mee
denken, inspraak, serieus genomen wor
den. Dat vereist een ander soort leider
schap. De nieuwe werknemer pikt het niet
meer om van zijn baas te horen: ik heb het
voor het zeggen en je doet maar wat ik
zeg." Vorig jaar nam Guust Verpaalen af
scheid als directeur Benelux van sigaret-
tenmagnaat Philip Morris. Om voor zich
zelf te beginnen. Phidelity heet zijn be
drijf. Hij gaat bedrijven adviseren. En legt
het accent op modern leiderschap. Hoe dat
er in grote lijnen uitziet, schreef hij in zijn
boek 'HET is niet te geloven'. Het boek
beschrijft kort het driedimensionale model
dat Verpaalen samen met Daniël Ofman
heeft ontwikkeld en geeft aan de hand van
praktijkvoorbeelden aan hoe dat model in
de praktijk vorm gegeven kan worden.
HET- WIJ- IK- model
Verpaalen gaat in zijn idee van nieuw lei
derschap uit van het 'HET- WIJ- IK-mo
del'. Drie verschillende uitgangspunten,
waarvan het de uitdaging is die zoveel mo
gelijk met elkaar te verenigen; dan verkrijg
je de juiste balans. "Kijk ik door de 'HET'
bril, dan zie ik de wereld om me heen van
uit een wetenschappelijk perspectief. HET
gaat hier om cijfers, feiten, het principe
meten is weten. Die benadering is nu do
minant in het bedrijfsleven", legt hij uit. In
de 'HET" wereld draait het om het vinden
van de objectieve waarheid.
Maar op keiharde gegevens alleen kun je
geen bedrijf runnen. "Net zo belangrijk is
de WIJ-factor. De interactie binnen een
bedrijf. Hoe is de samenwerking tussen de
mensen onderling in teams en de teams
onderling. Hoe is de sfeer in een bedrijf,
de cultuur. Hoe gaan mensen met elkaar
om."
En de I K-zij de van het verhaal comple
teert het totaalbeeld. Verpaalen: "Een or
ganisatie bestaat uit een aantal individuen
Die mensen moeten lekker in hun vel zit
ten. Het valt mij op dat als iemand in zijn
nieuwe job begint op zijn eerste dag super-
gemotiveerd is. Hij slaapt er niet van, is ze
nuwachtig, kortom, hij heeft er zin in.
Vaak zie je na drie maanden al dat die mo
tivatie ver verdwenen is. Dat ligt ergens
aan. Het innerlijke vuur is weg. Echte mo
tivatie komt van binnenuit en daar gaat het
bij de IK-zijde over."
Alle drie de perspectieven zijn even be
langrijk. De kunst is om zaken zo in elkaar
te schuiven, dat er een haast natuurlijk
evenwicht ontstaat. De Persoonlijke ont
wikkeling (IK-zijde) draagt bij aan de Or
ganisatie ontwikkeling (WIJ-kant) en bei
den dragen bij aan de economische ont
wikkeling (de HET -kant) van de organi
satie.
Verantwoord
Naast Leiderschap houdt Verpaalen zich
met Phidelity bezig met maatschappelijk
ondernemen. "Hier breng ik natuurlijk
mijn ruime ervaring bij Philip Morris
mee."
Er staat hem veel werk te wachten. De
eerste opdrachten zijn binnen. Voor zijn
voormalige werkgever schrijft hij een
blauwdruk voor het nieuwe leiderschap.
"Dat geldt voor de wereldwijde organisa
tie", legt hij uit. "Want weliswaar zijn de
problemen bij iedere vestiging divers, de
uitgangspunten van modern leiderschap
zijn overal hetzelfde.
Foto: het fotoburo
Nederland, Europa, de hele wereld heeft
behoefte aan nieuw leiderschap. Simpel
weg omdat de oude hiërarchische mecha
nische manier van leidinggeven niet meer
werkt vandaag de dag. Organisaties heb
ben geen keuze meer, de nieuwe werkne
mer, de nieuwe klant, de nieuwe maat
schappij is zelfbewuster dan ooit tevoren
en kiest dus zelf. Het valt te begrijpen dat
deze omschakeling niet eenvoudig is, het
vraagt veel van het huidige leidinggevende
kader om zo'n omslag te maken. Maar
eenmaal op weg ziet men snel in dat het
een stuk gemakkelijker gaat. Bij die veran-
derprocessen wil ik een bijdrage leveren.
Het betreft hier altijd maatwerk. De ene
keer is het gewoon klankborden, maar het
begeleiden van een directieteam of het op
zetten van een maatprogramma voor lei
dinggevende alsmede executive coaching
behoren ook tot de mogelijkheden.
En dan zullen er ongetwijfeld managers
zijn die zeggen: al dat softe gedoe, niet
zeuren, aan het werk. "Ze zullen meer
werk krijgen en dus gelijk want dat soort
managers zal de grootste moeite hebben
om aan nieuw personeel te komen."
Guust Verpaalen (50) introduceerde bij Philip Morris het 'HET-WIJ-IK' denken. Vanuit dit driedimensionaal den
ken creëert men duurzamere en vitalere organisaties. Deze aanpak staat voor het integreren van de harde cijfer-
kant (de 'HET'-kant) met de cultuuraspecten van de organisatie (de 'WIJ'-kant) en uiteraard de verbinding op in
dividueel niveau (de 'IK'-kant). Hij schreef er een boek over.
Verpaalen weet waarover hij spreekt. Voordat hij 22 jaar geleden bij multinational Philip Morris kwam werkte hij zeven jaar bij
de Rijksaccountantsdienst in Breda. "Ik heb daar ontzettend veel geleerd, want ik kwam bij allerlei bedrijven: van een boerderij
tot een multinational en een fabrikant van chips. Al die bedrijven hebben een speciale bedrijfsvoering."
In november 1985 begon Verpaalen bij Philip Moms. Hij is begonnen in de financiële sector, onder andere op het Europese
hoofdkantoor in Zwitserland. Daarna heeft hij leiding gegeven aan de fabriek van Philip Morris in Bergen op Zoom, de grootste
fabriek van het concern buiten Amerika. Vervolgens is hij verantwoordelijk geweest voor de commerciële activiteiten in ver
schillende markten, het laatst voor de Benelux.
"Ik ben toe aan iets anders", zegt hij. "Ik wil organisaties helpen bij hun ontwikkelingsprocessen." Met Phidelity heeft hij zijn
eerste opdracht bmnen: het schrijven van een blauwdruk voor modern leiderschap bij Philip Morris. Tevens is hij per 1 novem
ber als commissaris benoemd bij Philip Morris in Bergen öp Zoom.
Verpaalen adviseert bedrijven over leiderschap en maatschappelijk ondernemen.
Tijd voor nieuw leiderschap
Guust Verpaalen, tot een paar
maanden geleden nog de grote
man van Philip Morris in de Bene
lux, is begonnen met 'iets compleet
anders'. Zijn bureau Phidelity advi
seert bedrijven in 'modern leider
schap'. "Want nu er een nieuwe ge
neratie werknemers aankomt, die
niet meer klakkeloos alles voor lief
neemt, de vergrijzing toeslaat en be
drijven niet meer overal van de straat
hun mensen kunnen oppikken, heeft
het leidertype van 'ik ben de baas en
jullie luisteren maar' afgedaan", zegt
hij. Bij Philip Morris gaat hij voor al
le vestigingen een blauwdruk schrij
ven over dat nieuwe leiderschap.
door Ron Gregoor
WOUWSE PLANTAGE - Nu het infor
matietijdperk na 25 jaar de huidige genera
tie totaal heeft veranderd, immers, de
vroeger zo schaarse informatie is tegen
woordig door iedereen heel eenvoudig en
snel te vinden, breekt een nieuwe tijd aan;
die van het netwerken. De maatschappij
verandert "en dat gaat sneller dan de
meeste mensen denken". Die verandering
van mensen en omstandigheden vereist
een nieuw leiderschap, denkt Verpaalen.
'Analytisch, empathisch en moedig', zo
omschrijft hij de kwaliteiten die het mo
derne management moet bezitten.
Het gaat erom met die kwaliteiten dage
lijks, maar zeker ook op lange termijn een
balans in de bedrijfsvoering te vinden.
"Het analytische aspect is belangrijk omdat
het commerciële resultaat voorop staat.
Empathie of wel inlevingsvermogen is be
langrijk om goed aan te voelen wat 'stake
holders' bezighoudt. Natuurlijk denk je
meteen aan de klanten en het eigen perso
neel als het om 'stakeholders' gaat. Maar
ook maatschappelijke organisaties, leve
ranciers, de publieke opinie, etcetera val
len hieronder. Inlevingsvermogen stelt je
in staat om tijdig de juiste signalen op te
pakken en de juiste initiatieven te ont
plooien richting deze steeds bewustere
doelgroepen."
De derde eigenschap die de moderne lei
der dient te bezitten is simpelweg moed.
Hij/zij moet in staat zijn naar zichzelf te
kijken. Zonder het vermogen tot zelfre
flectie zal men de toegang tot een van de
belangrijkste informatiebronnen, de intuï
tieve binnenwereld, niet kunnen aanbo
ren.
Veranderingen
De tijden veranderen. Sneller dan menig
een denkt. Verpaalen: "Over de industrië
le revolutie deden we honderd jaar. We
zijn al een heel eind op weg met het infor
matietijdperk. Iedereen kan overal binnen
een paar minuten al zijn gegevens vandaan
halen. We krijgen te maken met vergrij
zing. Er gaan veel meer werknemers met
pensioen dan erbij komen. De nieuwe ge
Aanhangwagen nodig?
