Shell blaast altijd te hoog van de toren
^ubbo Ockels zoekt een spannende toekomst
27
Derde oliegigant in de wereldtop
zaterdag 24 april 2004
Koninklijke Olie/Shell verkeert in de grootste crisis van zijn
bijna 90-jarige bestaan. Het management van het
Nederlands/Britse olieconcern heeft op vele fronten gefaald en er
is grootscheeps met informatie gemanipuleerd. Interne bedrijfs-
codes als eerlijkheid en integriteit zijn met voeten getreden. De
traditioneel zeer gesloten Shell-cultuur lijkt het bedrijf fataal ge
worden.
S heli-bestuurslid Walter van de
Vijver was ruim twee jaar hoofd
van de belangrijkste concerndivisie
Exploratie en Productie toen hij in
een e-mail naar zijn directe superieur
Philip Watts schreef: ,,Ik word dood
ziek van het moeten liegen over de om
vang van onze reserves." Van de Vij
ver leek op die negende november
2003 ten einde raad. Hij had in 2001
een explosieve erfenis gekregen van
Watts, zijn voorganger als chef van de
Exploratie Productie-afdeling.
Watts had de bewezen reserves te
hoog voorgesteld en eiste - eenmaal
topman van het concern geworden -
dat Van de Vijver alles uit de kast zou
halen om dit probleem te verhullen.
Van de Vijver kon echter geen kant
op. Bewezen reserves laten zich niet
kunstmatig aanvullen. Bovendien gaf
hij leiding aan een divisie Exploratie
Productie, die was aangetast door
zware bezuinigingen in de jaren "90.
Het kost zes, zeven jaar voordat van
daag gevonden olie formeel als 'bewe
zen' in de cijfers kan worden opgeno
men.
De Nederlander realiseerde zich bo
vendien al lange tijd dat Shell een
heel groot juridisch probleem had: het
had niet voldaan aan richtlijnen van
de Amerikaanse beurswaakhond SEC
inzake de taxatie van zijn reserves.
Daarmee kon Shell het mikpunt van
allerlei rechtszaken worden. Twee
maanden later kwam de verbijsteren
de waarheid naar buiten: Shell moest
20 procent van z'n bewezen reserves
schrappen.
Het bleek, weer later, nog niet de hele
waarheid. Afgelopen maandag publi
ceerde de Nederlands/Britse oliemulti-
national een samenvatting van een
rapport van advocatenkantoor Davis
Polk Wardwell, dat vier maanden
lang onderzocht hoe het mogelijk was
dat Shell jarenlang zijn oliereserves te
hoog had ingeschat.
De zestien pagina's, gelardeerd met
e-mails en andere interne Shell-me-
mo's van hooggeplaatsten, geven een
onthutsend beeld van een bedrijfscul
tuur die wel ongelukken móest opleve
ren. Deze samenvatting richt zich
vooral op de verziekte verhoudingen
tussen Watts en Van de Vijver, die bei
den inmiddels zijn opgestapt. Maar
veel mensen die Shell kennen, denken
dat 'de reserve-affaire' een dieper en
structureel probleem heeft blootge
legd bij de maatschappij.
Zo verdedigde Van de Vijver zich vori
ge maand door te wijzen op een onge
schreven wet bij Shell, die voor
schreef dat je slechts aan je directe su
perieur rapporteerde - en dus nimmer
aan diens superieur(en). Hij nam niet
zelf het initiatief om met zijn brandba
re materiaal naar andere Shell-topbe-
stuurders te stappen om aandacht te
vragen voor het probleem.
„Het beroep op die ongeschreven wet
is erg interessant. Het is tekenend
voor een bepaalde cultuur, die daar
op lagere niveaus ook voorkomt. Dat
leidt ertoe dat allerlei informatie niet
goed wordt doorgegeven in het con
cern," zegt een Londense wetenschap
per met veel kennis over het waarde
ren van olie- en gasreserves.
Van de Vijver - intern bekend als The
Angry Dutchman - e-mailde op 15 no
vember 2002 aan zijn eigen medewer
kers over een business plan dat hij uit
eindelijk had goedgekeurd: „De wer
kelijkheid is dat we dit plan niet zou
den hebben gemaakt als wij niet aan
het proberen waren de reputatie van
Shell naar buiten te beschermen (geda
ne beloften) en eerlijk hadden kunnen
zijn geweest over mislukking in het
verleden." Shell kon niet omgaan met
slecht nieuws.
Geraadpleegde deskundigen, die niet
allemaal onder naam geciteerd willen
worden, zeggen dat de zeer gesloten
bedrijfscultuur daartoe bijdroe'g. Die
cultuur is al heel oud: het concern was
al voor de Eerste Wereldoorlog een he
le grote speler in de internationale
oliewereld. Het oogstte succes door al
les op de Shell-manier te doen: 'The
Shell way, or no way', heette het.
Het bedrijf raakte doortrokken van
eigen codes, eigen ongeschreven ge
bruiken en had een hele losse aanstu
ring vanuit de top - wat het concern
nu is opgebroken. „Het was een zelf-
voorzienende organisatie en bereikte
zo ook een grote stabiliteit", zegt Aad
Correljé, onderzoeker van energie
markten en verbonden aan de facul
teit Techniek, Bestuur en Manage
ment van de TU Delft. Maar het raak
te ook ongevoelig voor kritiek, zowel
van buitenaf als van binnenuit.
Shell-mensen worden van oudsher op
jonge leeftijd van technische opleidin
gen geplukt, en krijgen een interne
scholing in de oliewereld. „Er worden
vervolgens sterke selectiemechanis
men gehanteerd, waarbij mensen wor
den beoordeeld op bepaalde eigen
schappen. Ze moeten later dicht op el
kaar in een vreemd buitenland func
tioneren. En dan helpt het als er een
zekere gelijkgestemdheid is ge
creëerd", zegt Correljé.
Zo ontstonden talloze Shell-vetera-
nen, zeer loyaal aan het bedrijf, die er
een levenslange carrière maakten en
die in elke functie de gesloten cultuur
in stand moesten houden.
Reserves
Probleem was daarbij niet altijd het
gebrek aan kwaliteit van het werk.
„Een petroleum-ingenieur in Nigeria
werkte uiteraard op de Shell-manier,
als hij een rapport over de plaatselijke
oliereserves moest opstellen", zegt een
expert. En de bij Shell gehanteerde in
terne methodiek om de eigen reserves
in te schatten is prima, zegt Ipo Ritse-
ma, hoofd van de afdeling Geo Ener
gie van het Nederlands Instituut voor
Toegepaste Geowetenschappen, een
TNO-instelling. Ritsema's afdeling
heeft recent reserve-rapportages door
gelicht van oliemaatschappijen, waar
onder Shell, die gezamenlijk olie win
nen in Noorse velden.
Het probleem was dat die Shell-me-
thodiek niet aansloot op de schattings
methodiek die de Amerikaanse beurs
toezichthouder SEC voorschrijft. Rit-
sema: „Oliemaatschappijen moeten
hun eigen methode vertalen naar de
SEC-normen. Het kan zijn dat er een
'mismatch' (slechte combinatie) ont
staat tussen die twee. Bij een goede in
terne controle zou deze hoogstens van
beperkte omvang mogen zijn." Duide
Koninklijke Olie/Shell: een gigant in crisissferen
lijk is dat Van de Vijver daar steeds
meer mee worstelde. Het management
had gefaald om deze discrepantie bij
tijds te signaleren en in te grijpen. De
controle op de rapportages was ver
waarloosd. Toen langzaam duidelijk
werd hoe groot het probleem was,
werd het intern toegedekt, en kreeg de
financiële wereld verkeerde informa
tie voorgelegd. Wie dit probleem wel
signaleerde, riskeerde ontslag als hij
het in het concern aanhangig wilde
maken. Tekenend is de verklaring van
een voormalige employé die belast
was met het controleren van de reser
ve-opgaven. Hij verwijt zichzelf nu
dat hij niet met meer kracht het reser
veprobleem binnen de Shell-organisa-
Reactie beurs op mededelingen Shell
Shell is op dit moment actief in alle
vormen van energie: olie (ook uit
teerzanden), gas, steenkool (vergas
singsprojecten), wind- en zon-
ne-energie, waterstof.
Shell is de afgelopen decennia een
aantal malen in opspraak geweest
vanwege de activiteiten in
Zuid-Afrika, Nigeria en het plan
om het afgedankte booreiland
Brent Spar in de oceaan af te zin
ken. Het bedrijf heeft zich door de
ze kritiek zelden laten afleiden - al
leen de Brent Spar is uiteindelijk
milieuvriendelijk gesloopt.
Shell werkt iri 145 landen met
118.000 werknemers. Het is derde
oliemaatschappij ter wereld. Op
een omzet van 269 miljard dollar
boekte het concern vorig jaar 12,6
miljard dollar winst, zo werd on
langs gerapporteerd.
tie heeft aangekaart. Maar rappor
tages moesten volgens de eigen
Shell-richtlijnen worden verricht. Het
conflict zoeken over het feit dat ze af
weken van de SEC-normen, „had me
in die dagen waarschijnlijk mijn baan
gekost", aldus deze oud-werknemer.
De cultuur bij Shell is vaak als para
noïde bestempeld. Cyril Widdersho-
ven, een olieconsultant en directeur
van Mediterranean Energy Political
Risk Consultancy, illustreert dit met
een ervaring die hij ooit opdeed in
Egypte, waar hij een vaktijdschrift uit
gaf voor de olie- en gas wereld. „Ik
kreeg daar ooit op een vrijdagavond
om 11 uur de topman van Shell Egypt
scheldend en dreigend aan de tele
foon. In een artikel van 24 pagina's
stonden volgens hem drie woorden
verkeerd. Ik was niet in de positie om
daarvoor te moeten buigen. Maar la
ter hoor je dat allerlei lokale
Shell-mensen ook waren gebeld om ze
duidelijk te maken dat die informatie
niet naar buiten had mogen komen.
Dat soort toestanden maakte je bij To
tal, British Gas of Eni niet mee." Vol
gens Widdershoven ging dat paranoï
de gedrag bij Shell gepaard met een
grote dosis arrogantie. Hij schaart
zich onder een legertje analisten dat
zware kritiek heeft op de strategie
van Shell in de jaren '90. „Die arro
gantie verhinderde dat het concern
een grote overname of fusie tot stand
heeft gebracht en grote velden heeft
gekocht, zoals elders in de industrie
overal gebeurde."
Tegelijkertijd verwaarloosde het con
cern zijn wetenschappelijke basis,
zegt Cor van Kruijsdijk, hoogleraar
reservoir engineering aan de TU
Delft. Van Kruijsdijk schetst een con
cern dat begin jaren '90 zwaar bezui
nigde op de ontwikkeling van eigen
foto Phil Nijhuis/GPD
technologie. „Men dacht gewoon de
techniek in te kopen en deze snel toe
te passen. Shell het zich meer leiden
door korte termijnbeleid." Bezuinigen
op kostbaar eigen ontwikkelingswerk
leverde geld op en dergelijke korte ter
mijnkeuzes deden het goed op de aan
delenmarkten.
Voortgewoekerd
De reservekwestie heeft nu haar
scherp duidelijk gemaakt hoe diep de
crisis in het bedrijf heeft voortgewoe
kerd. Zo slaagt het concern er op dit
moment nog maar in om 50 tot 60 pro
cent van de olie die het produceert, te
vervangen met nieuwe bewezen reser
ves. Naaste concurrenten scoren bo
ven de 100 procent en zien hun reser
ves dus groeien.
In een telefonische toelichting op het
onderzoek dat afgelopen maandag
door Shell naar buiten werd gebracht,
probeerde de concernleiding de crisis
opnieuw te minimaliseren.
Commissaris Lord Oxburgh zei dat de
reserve-affaire maar een „klein deel
van Shell" betreft. En de tijdelijk be
noemde financiële topman Tim Morris-
son benadrukte dat de verlaagde reser
ves marginale invloed hebben op de
winst in de periode 2000-2003.
Vooral die opmerking van Oxburgh
wekte ergernis bij toehoorders. Een
van hen: „Dat was een zwaar mislei
dende uitspraak. Het probleem zit bij
Exploratie en Productie. Dat is het
hart van het bedrijf. Ik betwijfel of de
huidige leiding van Shell wel geschikt
is om de onderneming de goede rich
ting in te krijgen. Er moet vers bloed
komen, op topniveau en in het mana
gement van de divisies."
Maurice Wilbrink en
James McGonigal
Taarom doen mensen de dingen die ze
i doen en maken ze de keuzen die ze
Voor Wubbo Ockels, uitvinder, boog
ie ex-astronaut, komt die vraag niet on
echt. „Het moet cool worden om in een
Enscheauto te rijden. We bulldozeren
'de natuur heen, maar dat maakt ons
'gelukkig."
E]kt onderzoekend, een beetje uitda-
Co°k, als om het roekeloze van zijn stei
lte benadrukken. „Nederland", zegt
tboOckels, „kan een nieuwe Gouden
^tegemoet zien. Nederland kan dé lei-
de rol spelen in duurzame ontwikke-
Die duurzame ontwikkeling: is dat
vind- en zonne-energie? Vraagt dat
tam specialistische kennis? Schreeuwt
Met om verregaande innovatie? En: is
«land de laatste dertig jaar niet afgegle
den een toppositie naar een plek in de
^te regionen van de ranglijst van ken
den? Ockels glimlacht. „Het kan echt.
fcland heeft een buitengewone affectie
'avontuur en voor duurzame ontwikke
lt achterlopen is best een probleem,
"fwe hebben nog altijd voldoende knap-
tappen. Waar het om gaat, is dat er een
ailrvan duurzaamheid ontstaat."
dagdroomt de voormalige ruimtevaar-
huidige hoogleraar. Voor zijn geestes-
tawegen hippe jongeren in nieuwe kle-
nieuwe muziek. Gegrepen door een
^flowerpower, genaamd: 'sustainable
^.oftewel: duurzame kracht. „Het
'co°l worden om in een elektrische au-
fb]den. Het moet stoer zijn om op de
^ïan je motor de kreet 'using ethanol' te
,staan. Het moet cool zijn om een dak
^inepanelen te hebben.
vooral niet dat we van doen hebben
Delft en Groningen.
De ruimtereis is nog altijd leidend in het le
ven van Ockels. Natuurlijk herinnert hij
zich de eerste keer dat hij de aarde vanuit
de ruimte bezag. „Het was een schok", ver
telt hij. „In een combinatie van zien en zijn
besefte ik dat ik buiten de aarde was. Ik
voelde me kwetsbaarder, glaziger dan an
ders. Het was overweldigend mooi."
Goden
Er gebeurde iets vreemds in de ruimte, be
greep hij achteraf. Immers: eeuwen- en eeu
wenlang keek de mens omhoog, naar de
maan, naar de sterren, naar de goden, maar
eenmaal in het heelal ging zijn blik 'naar be
neden'. Ockels: „Er was sprake van een
soort spiegeleffect: hoe dichter ik bij de ster
ren kwam, hoe meer ik naar de aarde keek.
Het is als met een keukentrapje: wie daar
opklimt, kijkt even omhoog, maar daarna
vooral omlaag." Dit effect was niet alleen
aan Ockels voorbehouden. De weidse blik
die de bemande ruimtevaart de westerse we
reld in de jaren zestig en zeventig bracht,
had op deze aardkloot vooral veel navelsta
ren tot gevolg. Het werd de tijd van Focus
Aarde en 'global concern'. De Club van Ro
me bracht haar naargeestige en vernietigen
de rapport uit over de stand van het milieu.
Pressiegroepen riepen ach en wee. Emoties
kregen de overhand. Depressie alom.
Vind je het gek, vraagt Wubbo Ockels zich
retorisch af, „wie voortdurend met zijn ei
gen lichaam bezig is, voelt ieder kwaaltje.
Daar word je niet gelukkig van."
Niet getreurd, de tijdgeest keert. Voorzich
tig maar duidelijk waarneembaar komt er
volgens Ockels een Renaissancegevoel op.
Meer en meer wordt maatschappelijk er
kend dat een juiste toepassing van techniek
leuke en goede zaken oplevert. De sleutel
ligt 'in onze handen'.
Hij merkt het aan de scholieren die na een
wervend praatje enthousiaster zijn dan ooit.
Hij merkt het aan het Innovatieplatform
dat door de regering is opgericht om een im
puls te geven aan de innovatiekracht van
Nederland. Hij merkt het aan de waarde
ring voor zijn 'laddermolen'-project.
Ockels wil in de toekomst een 'ladden' bou
wen van bestuurbare vliegers. Hoog in de
lucht (tot negen kilometer) moet deze bij
een constante windkracht negen veel, heel
veel energie leveren. Ja, Nederland is be
voorrecht: „We zitten hier niet alleen op,
maar ook onder een energiebel." Experimen
ten moeten mensen langzaam maar zeker
van zijn 'laddermolen' overtuigen. Zoals de
'kiteplane challenge': een wedstrijd voor stu
denten die met radiografisch bestuurbare
vliegers emmers water vullen die met touw
tjes aan de bestuurbare vliegers vastzitten.
Andere voorbeelden: een computer die vlie
gers voortstuwt of vliegers die schepen
voorttrekken.
Visionair
Het zijn echte Ockels-ideeën. Vernieuwend,
visionair, aanstekelijk en avontuurlijk. Wie
denkt dat de voormalige ruimtevaarder een
halve adrenalinejunk is, heeft het mis. „Ik
zie niks in bergen beklimmen of bun-
gee-jumpen. Ik hoef niet alles zelf te bele
ven. Waar het mij om gaat is de vernieu
wingsdrang, waar ik naar op zoek ben is
een spannende toekomst." En lol. Het
woord komt geregeld terug. Ockels draagt
al 25 jaar voortdurend uit dat werken aan
een duurzame hightech toekomst allereerst
heel leuk is. Die zendingsdrang naar jonge
ren loopt als rode draad door zijn carrière.
Ook in Delft waar hij vanaf september vol
tijds hoogleraar is, stimuleert hij het liefst
de jongeren.
Hij speelt een grote rol in een tiendaags
TU-programma rond de ruimtereis van zijn
opvolger André Kuipers. Ook het onderzoek
èn onderwijs aan de universiteit concen
treert hij straks op twee duurzame projec
ten. De 'laddermolen' en de zonnewagen: de
Delftse, op zonne-energie voortgedreven Nu-
na I en II die in Australië twee keer achter
een de internationale concurrentie aan gort
reden.
Het zijn meer dan leuke voorbeelden. Ach
ter de vrolijke ideeën en experimenten
steekt een zwarte visie op de interactie tus
sen mens en natuur. Wubbo Ockels ver
vloekt de manier waarop de mens zich mani
festeert. 'We bulldozeren door de natuur
heen schreef hij bitter in een toespraak.
De mens is van het rechte pad af: „Met de
technologische revolutie hebben we afstand
genomen van de natuur. Onze totale omge
ving, of het nu het comfort in huis is, het ver
voer per vliegtuig, of de grote schepen die
de oceanen bevaren, alles is erop gericht om
onafhankeli jk van de natuur te worden.
Maar deze aanpak maakt ons niet gelukkig
en schept het risico dat we de aarde vernieti
gen."
Gelukkig worden we wijzer, meent hij.
Langzaam maar zeker leren we de natuurlij
ke verscheidenheid te veranderen in ons
voordeel én tegelijkertijd in stand te hou
den. Bijvoorbeeld via het hoogtechnolo
gisch gebruik van zonne-energie en wind
kracht.
Lex de Jonge
Wubbo Ockels: uitvinder, hoogleraar en ex-astronaut foto Fred Nijs/GPD
met het hosanna van een hijgerige hoogle
raar. Ook valt deze verregaande voorspel
ling niet weg te schrijven als de mijmering
van een frivole fantast. Wubbo Ockels is de
bedenker van de 'laddermolen', een visio
nair windmolenproject dat vier jaar geleden
fondsloos bleef, maar nu overal geld los
krijgt.
Hij is natuurlijk bovenal de man die - tegen
elke kansberekening in - de eerste astro
naut van Nederland werd.
Die ene vervreemdende en ontzagwekkende
ruimtereis in 1985 maakte van Ockels een
vermaarde Nederlander. Minder bekend
zijn de verdere antecedenten: cum laude af
gestudeerd in natuur- en wiskunde, 25 jaar
werkzaam bij de Europese ruimtevaartorga
nisatie ESA. Sinds enige tijd hoogleraar te
