Het bedrijf heeft een missie
Japans management
Er waart een Japans virus door de Vitrite
Fabriek. Kaiizen heet het. Geen
computervirus en evenmin een bedreiging voor
het menselijk gestel. Integendeel, bij Vitrite
ervaart men de werking ervan louter als een
weldaad. Kaizen (de klemtoon ligt op de laatste
vitl-ite VRIJDAG 18 JUNI 1993 2 9
Het doet inderdaad een beetje on-Nederlands aan. Op veel
plaatsen in het bedrijf hangen de Kaizen-regels. 'Werk met
en volgens voorschrift', 'Problemen zijn mogelijkheden tot verbe
teringen', 'Werk planmatig', 'Voorkom verspilling', 'Orde en net
heid' en natuurlijk ook 'Werk volgens deze regels' zijn er enkele
van. Vitrite blijkt ook een Missie te hebben. In de hal voor de
kantine staat de boodschap op een in een rode lijst gevat bord.
Een hele mond vol: 'Het op continuïteit gericht ontwikkelen, pro
duceren en verkopen van lampvoeten, lampvoetonderdelen en
metaalwaren, primair ten behoeve van de lichtindustrie. De me
dewerkers leveren daarbij hun onmisbare bijdrage. Continue,
stap voor stap verbeteringen in alle aspecten van het werk, als
mede innovaties moeten leiden tot tevreden klanten en een leef
bare en welvarende maatschappij.'
Wieland wijst op een grafiek. „Hier gaat het uiteindelijk om: zo
veel mogelijk lampvoeten en andere produkten zien te verkopen.
We zijn nagegaan welke factoren daarbij een rol spelen. Dat heeft
tot vier neven doelstellingen geleid: zo min mogelijk uitval in het
produktieproces. zo min mogelijk klachten, zo min mogelijk be
lasting voor het milieu en zo veel mogelijk orde en netheid." Alle
afdelingen van het bedrijf hebben die doelstellingen naar hun
eigen situatie vertaald. Produktiemedewerkers hebben op eigen
initiatief zogenaamde verbeterteams opgericht, die luisteren
naar kleurrijke namen als Stofhappers, Simple Minds en Ergo
team. Die ploegen van acht a tien werknemers zetten de knelpun
ten in hun afdeling op een rijtje en proberen die stuk voor stuk op
te lossen.
Exotisch
Kaizen, Missie en verbeterteams, dat klinkt nogal exotisch voor
een bedrijf dat tot het oer-Hollandse Philips behoort. Weten ze
daar in Eindhoven wel van Wieland: „Ja hoor. We hebben een
tijdje geleden, toen directeuren van Philipsvestigingen over de
hele wereld in Eindhoven waren, een presentatie van onze manier
van werken gegeven, compleet met een voordracht van zo'n ver
beterteam. Nou. iedereen was enthousiast."
„Philips-bedrijven - en dat geldt ook voor Vitrite", zegt J. Hen
driks van de Industriebond FNV. „worden gekenmerkt door een
strakke hiërarchie en een sterk gelaagde structuur. Dat betekent
veel regels en procedures en weinig eigen inbreng van de werkne
mers in de produktie. Projectmatig werken lukt niet. Dat wordt
binnen Philips als veel te vrij gezien. Maar zo krijg je nooit flexi
bele werknemers."
Wieland erkent dat dit beeld opgaat voor een groot deel van het
Philips-concern. Ook de organisatie bij Vitrite heeft volgens hem
alles te maken met de manier waarop binnen Philips wordt ge
dacht en gewerkt. „Ik ben ervan overtuigd dat we hier bij Vitrite -
laat ik me daar nu maar toe beperken - naar een veel plattere
organisatie kunnen en moeten", zegt hij. „Maar dat gaat moei
zaam. We hebben hier inderdaad een Philipscultuur."
Met behulp van Kaizen (Wieland: „En een dosis gezond ver
stand") probeert Vitrite daar wat aan te doen. Door meer verant
woordelijkheden op de werkvloer te leggen bijvoorbeeld. Vroeger
waren de produktiemedewerkers knoppendrukkers: ze schakel
den hun machines aan of uit. Problemen werden opgelost door de
onderhoudsafdeling, die in de rangorde binnen het bedrijf dan
ook een trapje hoger stond. Daar weer boven bevond zich de ont-
wikkelafdeling, die aanpassingen aan het produktieproces uit
broedde. Wieland: „Een deel van die onderhoudstaak hebben we
nu bij de produktiemedewerkers gelegd en we stimuleren hen
heel nadrukkelijk met suggesties voor verbeteringen te komen."
Dat werkt. Mede daardoor heeft Vitrite het aantal medewerkers
dat zich bezighoudt met vernieuwingen in het produktieproces.
sterk kunnen terugbrengen.
Bezuiniging
De veranderingen bij Vitrite zijn in een stroomversnelling ge
raakt sinds de operatie Centurion, de grootscheepse bezuini
gingsoperatie binnen Philips van tweeënhalf jaar geleden. Ook
de vergeleken met andere activiteiten van het concern gunstig
draaiende Licht-divisie ontkwam daar niet aan. En dus moest
ook Vitrite. een onderdeel van die divisie, inkrimpen. Als gevolg
van Centurion gingen ruim 100 van de 700 arbeidsplaatsen verlo
ren. De meeste banen zijn geschrapt in ondersteunende diensten.
Wieland: „We konden bijna alles zelf. Machines bouwen, noem
maar op. We hadden wat dat betreft een kolossaal vakmanschap
in huis. Daar hangt natuurlijk wel een prijskaartje aan. Het is de
bedoeling dat we zo goedkoop mogelijk lampvoeten produceren.
Een dure afdeling die zelf machines bouwt, spoort daar niet altijd
mee. Daarom zijn we dat soort activiteiten gaan afbouwen."
Werkgelegenheid
Het aantal arbeidsplaatsen bij Vitrite - uitgedrukt in volledige
banen - is inmiddels teruggelopen tot 550. Wieland verwacht dat
die daling zich nog verder zal voortzetten. „Als je mensen verant
woordelijkheid geeft, blijkt dat je hetzelfde werk met minder
werknemers kimt doen." Ook het streven van Vitrite de produk-
tieprocessen zodanig te verbeteren dat de handmatige eindcon
trole op den duur achterwege kan blijven, gaat banen kosten. Die
controle wordt nu uitgevoerd door vrouwen, een categorie waar
voor de banen toch al niet voor het opscheppen liggen. Wieland
geeft dat toe. „Maar ik bekijk het ook zo: iemand die snel en
nauwgezet lampvoeten kan sorteren, beschikt ongetwijfeld over
vaardigheden die in een andere baan te pas komen
In de Missie van Vitrite ontbreekt een passage over het verschaf
fen van werkgelegenheid. Wieland: „Als dat een doelstelling van
ons zou zijn. dan zouden we rond elke machine zes mensen moe
ten zetten. Alleen, die zouden dan wel genoegen moeten nemen
met een zesde van het loon."
De geringe evolutie in het produkt. lampvoet, de opkomst van de
spaarlamp en het geringe aantal lampenfabrikanten zijn de be
dreigingen waaraan een bedrijf als Vitrite bloot staat. Nog niet zo
gek lang geleden waren er meer dan honderd lampenfabrieken.
General Electric. Osram en Philips hebben de markt inmiddels
verdeeld. Er zijn nog slechts een paar kleine fabrikanten overge
bleven. Vitrite zet 60 procent van de produktie binnen het Phi-
lipsconcern af. Voor de rest moet het bedrijf andere klanten zien
te vinden. Dat gebeurt volgens Wieland in 'een moordende con
currentie'.
Na een topjaar in 1992 en een uitstekend eerste kwartaal van dit
jaar. heeft Vitrite de laatste twee maanden met een stagnerende
vraag naar lampvoeten te maken. De economische teruggang is
daarvan de oorzaak. Er wordt minder gebouwd en minder ver
vangen. De lampvoetenfabriek heeft de produktie met 15 procent
verminderd. De mooie doelstelling van 2,85 miljard lampvoeten
voor 1993 zal waarschijnlijk niet worden gehaald. Wieland: „Dat
is toch een zorgelijk randje aan een jubileumjaar."
Ben Jansen
Overleg op de werkvloer.
De prikklok hoort bij de strakke reglementering binnen het bedrijf.
lettergreep) is een Japanse managementfilosofie,
gebaseerd op het principe van voortdurende
verbetering. Het bijzondere is dat de aanhangers
van deze benadering niet alleen in de kantoren
van de bedrijfsleiding zijn te vinden. Ook in de
produktie-afdelingen is Kaizen ingeburgerd.
Het documenteren van de werkmethode is in de Vitrite-filosofie van groot belang.
Bedrijfsdirecteur A. C. Wieland heeft de filosofie
bij Vitrite geïntroduceerd. „Ik ben helemaal geen
fan van Japan", zegt hij, „maar ik ben wel onder
de indruk van de manier waarop ze hun
ondernemingen en hun medewerkers
stimuleren."
