ONDERZOEK
handen inéén
kampioen
vertrouwelijk
superprojecten
en superfouten
den in die situatie verandering
te brengen.
Hij acht het niet waarschijnlijk
dat in de toekomst Nederlandse
concerns toegang zullen krijgen
tot de zeer waardevolle studiere
sultaten van de Major Projects
Association.
Dat is jammer, want daarmee
ziet Nederland zich een groeien
de voorraad management-know
how de neus voorbij gaan. Ande
re industrielanden hebben in
middels soortgelijke organisa
ties gesticht: de Verenigde Sta
ten en Canada elk twee, Spanje
één en Japan beschikt zelfs over
drie met de MPA vergelijkbare
onderzoeksinstituten.
De stichting van de MPA is het
gevolg van een conferentie in
1978 in Groot-Britannië over de
financiering, opzet en uitvoe
ring van grote, moeilijke pro
jecten. Een van de voorbeelden
was de aanleg van de Trans
Alaska Gaspijpleiding, een on
derneming die veel bloed, zweet
en tranen heeft gekost.
Er waren in de tweede helft van
de jaren zeventig veel projecten
onder handen die lang niet alle
maal van een leien dakje gingen.
De resultaten van de conferentie
waren echter zo hoopvol, dat be
sloten werd door te gaan met het
uitwisselen van ervaringen.
In 1980 werd een bescheiden se
cretariaat gesticht, gevolgd door
een seminar en in 1982 werd de
MPA officieel.
De wetenschappelijke- en admi
nistratieve staf telt negen leden,
allen verbonden aan het Oxford
Centre for Management Studies.
Zo snijdt het mes aan twee kan
ten. Dr Morris bijvoorbeeld is di
recteur van de MPA, maar te
vens als 'research fellow' verbon
den aan Templeton College.
Eenderde van zijn tijd besteedt
hij aan lesgeven en tweederde
maakt hij vol met wetenschap
pelijk onderzoek.
Hoewel zeer terughoudend met
betrekking tot recente studiere
sultaten is hij bereid inzage te
geven in een aantal vertrouwelij
ke projectstudies. Het gaat, zegt
hij, bij die studies om het verkrij
gen van een beter multidiscipli
nair begrip van zaken. Door het
verloop van een bepaalde
aanpak te bestuderen is het mo
gelijk wetenschappelijk gefun
deerde gevolgrekkingen te ma
ken op basis waarvan nieuwe
methoden worden ontwikkeld.
Deskundigen die met projecten
te maken hebben gehad wisse
len bijvoorbeeld feiten uit. Dat
gebeurt op een vertrouwensba
sis. Onderwerpen die vooral de
aandacht hebben zijn financie
ring van grote projecten, verze
kering van bijzondere risico's,
bestuurs- en ondernemingsstra
tegie.
In die trant werden, om maar
een voorbeeld te geven, het Con-
cordeproject, de Kanaaltunnel
plannen, de bouw van de storm
vloedkering in de Theems, de
Trans Alaska Gaspijpleiding en
een aantal Noordzeegasprojec-
ten doorgelicht. Aan de eerste
drie genoemde projecten wijdde
de MPA een seminar waarin ex
perts van allerlei disciplines hun
licht lieten schijnen over pro
ject-elementen die bijzondere
problemen opleverden.
Hoewel de MPA nooit een studie
heeft gewijd aan de Ooster-
scheldewerken en niemand van
de staf het waagt een opinie er
over te geven, willen dr Morris
en zijn medewerkers wel kwijt
dat zij absoluut niet onder de in
druk zijn van de overschrijding
van de oorspronkelijke begro
ting.
„Bij budgetoverschrijdingen
wordt in het algemeen te weinig
rekening gehouden met de fac
tor inflatie", zegt dr Morris. „Bo
vendien zijn gecompliceerde
projecten waaraan veel nieuwe
technieken te pas komen, onder
hevig aan veranderingen. En
veranderingen betekenen dat je
soms van de grond af aan op
nieuw moet beginnen. Dat kost
altijd geld".
MP A-studies wijzen uit dat ze
ventig procent van de in de jaren
zeventig aangevangen super-
werken budgetoverschrijdingen
te zien geven die variëren van
vijf- tot driehonderd procent.
Vooral nieuwe defensie-syste
men zijn enorme geldverslin-
ders. Sommige Noordzeegas-in-
stallaties gingen de begroting
zelfs met 780 procent te boven.
Oorzaken zijn in volgorde van
belangrijkheid: inflatie, over
heidsingrijpen, stagnatie als ge
volg van een verandering van
publieke opinie, stakingsacties,
technische problemen en de nei
ging bij de opdrachtgevers om
de kosten te onderschatten.
Inflatie staat dus bovenaan de
lijst. Politieke verschuivingen
kunnen een tientallen jaren
lang lopend project sterk beïn
vloeden met kostbare wijzigin
gen van de oorspronkelijke
plannen als gevolg. Hetzelfde
kan gebeuren als de druk van de
publieke opinie niet langer te
negeren is.
Een studie van het stormvloed
keringsproject in de Theems bij
Tilbury leerde dat dit alleen kon
worden uitgevoerd dank zij een
goede timing. Waren de plannen
ontwikkeld vóór de achteruit
gang van de oude Londense ha
vens dan zou de oppositie waar
schijnlijk onoverwinnelijk zijn
geweest. Een van de grootste ri
sico's bij de bouw van de 'Tha
mes Barrier' werd gevormd door
de factor arbeid. Stakingsacties
in Engeland schering en in
slag hadden dit grote karwei
gemakkelijk kunnen doen stran
den. De MPA spreekt in dit geval
dan ook van een groot succes op
gebied van 'arbeidsmanage-
ment'.
Omdat veranderingen een pro
ject totaal kunnen vernietigen,
Gigantische projecten als de Oosterscheldewerken
stellen hoge eisen aan ontwerpers en uitvoerders.
Tijdens de uitvoeringsfase doen zich onverwachte
problemen voor die om een oplossing vragen. In de
Engelse universiteitsstad Oxford is een instituut dat
al die knelpunten inventariseert en analyseert. Gro
te ondernemingen die in deze Major Projects Asso
ciation samenwerken hopen uit het vergaarde stu
diemateriaal lering te trekken voor toekomstige op
drachten.
adviseert de MPA vooraf een
grondig onderzoek in te stellen
naar de uitvoerbaarheid van
plannen, waarbij vooral de in
vloed op het milieu van groot
belang wordt genoemd omdat
de publieke opinie in het uitvoe
ringsstadium lelijk roet in het
eten kan gooien.
„Grote projecten hebben ook
grote invloeden op hun naaste
omgeving".
Daarom is het goed voldoende
tijd uit te trekken voor een pu
blieke discussie. De MP A-onder
zoekers ontdekten bijvoorbeeld
dat onaangename ervaringen (in
de ogen van het publiek) met de
plannen voor een derde Londen
se luchthaven, het Concorde-
project en de aanleg van een
snelwegencircuit rond Londen
de mening van het Britse volk
ten aartzien van het Kanaaltun
nelproject negatief heeft beïn
vloed.
MPA wijt het steeds weer mis
lukken van de pogingen om een
tunnel te graven tussen Enge
land en Frankrijk aan het feit
dat het project geen eigenaar
heeft.
Met andere woorden: er was nie
mand om voor het Kanaaltun
nelproject als kampioen in het
strijdperk te treden. Want elk
project staat of valt met de man
die er achter staat.
Sterk leiderschap is een eerste
vereiste. En alle deelnemers
moeten onvoorwaardelijk gelo
ven in het uiteindelijke succes
en nut van de onderneming. In
het geval van de Kanaaltunnel
waren er geen technische proble
men; evenmin leverde de finan
ciering moeilijkheden op. Maar
politiek en organisatorisch ging
het goed fout.
Een ander gevaar schuilt in het
onderschatten van de grootte of
ingewikkeldheid van een pro
ject. Over de bouw van de Tha
mes Barrier zeggen sommige
topmanagers die er bij betrok
ken waren nu nog dat het alle
maal niets bijzonders was, ter
wijl collega's beweren dat het
een financieel risico was, een
buitengewoon groot project en
een uitzonderlijke uitdaging. De
MPA concludeert dat de hoge
kwaliteit van het leiderschap op
elk niveau, van top tot werk
vloer, het Londense stormvloed
keringsproject heeft doen sla
gen.
De Major Projects Association
heeft een systematische inven
tarisering van feiten en menin
gen nu rond en is toe aan een we
tenschappelijk donderzoek van
alle gegevens. Dr Morris: „Het
gaat bij grote en ingewikkelde
projecten niet alleen om fiancië-
le zekerheden en een onderken
ning van de risico's, maar ook
om de erkenning dat organisato
rische en milieu-factoren een
cruciale rol spelen bij het verze
keren van een levensvatbaar
project".
Nogmaals gevraagd naar een
mening over de Oosterschelde
werken „een van de techni
sche wonderen van de moderne
wereld" antwoordt de MPA-
directeur met een tegenvraag:
„Wanneer is een project ge
slaagd? Voor de eige
naar/inancier als het zichzelf
betaalt, voor de aannemer als hij
er aan verdient, voor de pro
jectmanager als het op tijd, over
eenkomstig de bedoeling en bin
nen het budget wordt uitge
voerd, voor de gemeenschap als
het goed is voor de economie en
het milieu".
rien van reems
In het lichtglooiende land
schap buiten Oxford, aan de
poet van Hinksey Hill, staat een
[wintig jaar oud laagbouwcom-
jlex van staal, glas en beton,
jmringd door gazons, waterpar
tijen en volgepakte parkeerter
reinen.
9e architectuur ademt de no
lonsense-sfeer die kenmerkend
is voor de instelling die Temple
ton College zo genoemd naar
een weldoener herbergt: het
Oxford Centre for Management
Studies tOCMS
Als universitair opleidings- en
onderzoeksinstituut evenaart
het in faam de Harvard Business
School in de Verenigde Staten
en er zijn nauwe banden met het
grote Britse bedrijfsleven.
Gewijd aan een piepjonge toege
paste wetenschap als de studie
van het moderne management,
lijkt het, liggend nabij een druk
ke rotonde met uitvalswegen
naar Reading, Maidenhead en
Henley-on-Thames, een wereld
verwijderd van de traditionele
colleges in'het eeuwen oude cen
trum van Oxford.
De universiteiten in Engeland
hebben het al even moeilijk met
de financiering als de Neder
landse en de colleges hebben
een grote autonomie, ook waar
het de fondsenwerving betreft.
Een belangrijke bron van in
komsten zijn onderzoekscon
tracten met de industrie. OCMS-
directeur Uwe W. Kitzinger be
steedt daardoor een groot deel
van zijn tijd aan het aanknopen
en onderhouden van lonende be
trekkingen met het bedrijfsle
ven. Qua uiterlijk heeft hij dan
ook meer weg van een geslaagde
zakenman dan van een ingeto
gen wetenschapsbeoefenaar.
Kitzinger is tevens voorzitter
van de Major Projects Associa
tion iMPAI, een organisatie
waarvan de kern is samenge
steld uit vertegenwoordigers
van twintig grote ondernemin
gen, drie overheidssectoren en
een kleine wetenschappelijke
staf. De MPA is op 27 mei 1982
gesticht om superprojecten als
bijvoorbeeld de Oosterschelde
werken op alle onderdelen door
te lichten teneinde daarvan zo
danig te leren dat bij toekomsti
ge gigantische klussen in het
verleden gemaakte fouten kun
nen worden voorkomen. De
MPA kent naast de gewone le
den ook nog een dertigtal geas
socieerde leden, die anders dan
de kernleden niet noodzakelijk
behoeven te beschikken over
'substantiële ervaring met su
perprojecten'.
Omdat het hier een samenwer
kingsverband van bedrijven be
treft die hun eigen ervaringen
met kolossale karweien prijsge
ven aan anderen, zal duidelijk
zijn dat met die informatie ui
terst voorzichtig wordt omge
sprongen. De club wordt met
opzet klein gehouden. De leden
worden gekozen door een uit
voerende raad en beloven alle
studies en documenten vertrou
welijk te behandelen. MPA-le-
den moeten voor een groot deel
actief zijn in het Verenigd Ko
ninkrijk en direct betrokken bij
superprojecten. Deze voorwaar
de sluit Nederlandse onderne
mingen vrijwel uit. Contacten
tussen de MPA en Rijkswater
staat vloeien derhalve uitslui
tend voort uit persoonlijke rela
ties en de uitvoerend directeur
van de MPA, dr Peter W. G. Mor
ris, voorziet geen mogelijkhe-
fotografie wim riemens
Templeton Oxford foto: rien van reems
Aan deze bijzondere uitgave werkten mee:
de PZC-redacteuren Rinus Antonisse, Jacques C. M. Cats, Kees Cijsouw, Willem J. van Dam, Jan
van Damme, Ben Jansen, Kees van der Maas, Rien van Reems, Jan Dirk van Scheyen, René Schrier
en A. J. Snel.
met een bijdrage van:
Rinus Ferdinandusse.
De terugblikken op pagina 2,3, 5,9,1113,14,15,17,2123,25,26, 27, 29,33,35,37,38,39,40,4143 en
45 werden geschreven door André Oosthoek.
De fotografie is van:
Wim Riemens (1,6, 7, 1113,14, 15, 17,18, 19, 21, 23, 25, 26, 27, 29,312, 33,35,37,38, 39,40,4143,
45en47).Aart Klein (1,2,5).Roland de Bruin (17,40).CeesZorn (5,13).Lex de Meester
(14,21).Peter Senteur (41).Rob Croes (17).C. A. L. Kotvis (15).
Zeeuws Documentatiecentrum Middelburg
De tekeningen zijn van: Verwerking:
Joost Heeren. Technische afdelingen PZC.
Het omslagontwerp is van: Druk:
Leonard Snelders (produktie Pitman-Goes). PZC Vlissingen.
eindredactie andré oosthoek
WOENSDAG
17 SEPTEMBER
