DELTAWERKEN r MENSENWERK bedrijfseconoom SUCCES holthuis verkoopt zijn pompen over hele wereld 10 s-r S OOSTERSCHELDE-WERKEN 10 PCT DUURDER GEWORDEN rinus antonisse en ben jansen f*. Hans Smits Hans Smits, ingenieur weg- en waterbouwkunde en doctorandus bedrijfskunde, vindt dat hij met zijn neus in de boter is gevallen. Op zoek naar een afstudeerproject - op het gebied van de lange termijnplanning van organisaties - komt hij halverwege 1975 bij de Deltadienst van rijkswaterstaat in Den Haag. Maakt een scriptie over de toekomst van de Deltadienst en blijft er meteen bij werken. Belandt middenin de periode waarin de afdamming van de Oosterschelde wordt heroverwogen. Werkt mee in de projectgroep die de verschillende Oosterscheldemogelijkheden op een rij zet, in samenwerking met de Ameri kaanse Rand Corporation. Wordt vervolgens voor de beleidsvoorbereiding toegevoegd aan bet hoofd van de Deltadienst. Krijgt na 5 jaar Den Haag de kriebels en wil echt gaan managen. Dat kan als hoofd van de meet- en studiedienst in Zierikzee. Wordt begin 1983 gevraagd als hoofd bedrijfseconomische zaken van de Deltadienst. Aarzelt nauwelijks en pakt - met aanstekelijk enthousiasme - de nieuwe job aan. Zegt over zijn loopbaan tot nu toe: „Het hangt van toevalligheden aan elkaar." Al tijdens zijn studie aan de techni sche hogeschool in Delft (specialiteit betonconstructies) staat het voor Smits (33) vast dat hij geen puur technische loopbaan ambieert. „Al leen betonconstructies vond ik wat te eng Ik heb gezocht naar verbreding van het werkveld en dat heb ik gevon den in de studie bedrijfskunde, eigen lijk een opleiding management," Me de dank zij die studie huldigt ir. drs. Hans Smits opvattingen die menig hooggeplaatst ambtelijk leider rillin gen zullen bezorgen. Hij is van oordeel dat ook een ambtenaar moet leren leven met een stukje onzekerheid. „Je kunt nooit verder dan 2 jaar vooruit zien in het sociaal-personele vlak Loopbaanplanning is wel nuttig als één van de instrumenten, maar niet als een maatgevend iets." Smits heeft ook het idee dat een leider zich mis baar moet maken. „Je moet zorgen voor een doeltreffend lopende organi satie. Dat betekent veel delegeren, veel verantwoordelijkheid aan de mensen geven. Als leider moet je er een bepaalde filosofie in brengen, con tinu bezig zijn de organisatie richting te geven. Wanneer je zelf hard werkt en zelf goed met de medewerkers omgaat, dan krijgt dat navolging." onverwachts De overstap van de meet- en studieaf deling (hij had daar zeker tot half 1984 willen blijven) naar de bedrijfsecono mische afdeling komt voor Smits on verwachts. Een minder zware mana gementtaak, maar inhoudelijk een zwaardere klus. „Je bent afgeleid ver antwoordelijk voor financien, plan ning en kostprijs van de Oosterschel dewerken," is zijn omschrijving van de functie. „Vanuit de afdeling verzor gen we de informatievoorziening naar hogerhand. Voorts is het hoofd van de bedrijfseconomische afdeling de se cretaris van de beleidsgroep Ooster schelde. Dat is een soort raad van bestuur voor de Deltawerken." De gegevens die vanuit Smits' afdeling worden geleverd, spelen op politieke toneel een belangrijke rol De voort gangsrapportages over de Deltawer ken - goed voor menig vurig debat in de Staten-Generaal - zijn daar het duidelijkste voorbeeld van. De be drijfseconomische afdeling van de Deltadienst maakt die rapportages niet zelf, maar draagt de informatie ervoor aan. „Wij zijn in deze advise rend. De verantwoordelijkheid ligt bij de minister van verkeer en water staat. Men zal van mij ook nooit een cijfer horen dat nog met bekend is." stelt Hans Smits. Het Oosterscheldeproject - aanleg stormvloedkering en compartimente- nngswerken - draait als het ware om tijd, geld en kwaliteit. In feite is dat door de Tweede Kamer vastgelegd, toen in 1976 de zogenaamde ontbin dende voorwaarden werden opgesteld voor de uitvoering van het project. Smits: „Op het ogenblik zijn tijd en geld bijna synoniem. Elke vertraging kojt geld. En als je eerder klaar bent. bespaart dat. Je kunt als het ware tijd kopen. Er worden voortdurend stu dies verricht om na te gaan of bepaal de investeringen de moeite waard zijn om op tijd klaar te zijn. of zelfs eerder Dat zijn zeker serieuze studies Het hoofd van de bedrijfseconomische af deling tekent erbij aan dat noch tijd, noch geld de kwaliteit van het Ooster scheldeproject in gevaar mogen bren gen. „Nu de financiële krapte steeds groter wordt, is er de neiging de kwaliteit een beetje uit het oog te verliezen. Ik wil daarvoor waarschu wen, de kwaliteit moet gehandhaafd blijven. De kering moet wel goed zijn Je schiet er niks mee op. wanneer over 20 jaar dat ding niet meer deugt geen luxe Hans Smits geeft grif toe dat elke kostenstijging vervelend is. „Ik vind elk procent overschrijding teveel. We moeten ook ons uiterste best doen om overschrijding te voorkomen Er zijn ook al enorme bezuinigingsacties ge weest. Alle franjes zijn van het project af Er zit geen luxe meer aan. Het wordt uiterst sober, maar zonder con cessies te doen aan de kwaliteit. De bezuinigingen bestaan uit een scale van kleine posten; in de studiesfeer, onderzoeken die met meer gedaan worden, en dergelijke. Een liftsluis in de Oesterdam en een weg over de stormvloedkering - als die er niet zouden komen, dan betekent dat na tuurlijk een behoorlijke bezuiniging. Maar ik kan daar niets over zeggen. Dat is aan de minister." Smits wijst erop dat er enorm veel misverstanden bestaan over de kostenontwikkeling van de Oosterscheldewerken. „Veel mensen hebben moeite met het be grip inflatie. Schoenen die 5 jaar gele den 100 gulden kostten, zijn nu 150 gulden Zo is dat met het Oosterschel deproject ook. In 1976 was er een kostenaanname van 5 miljard gulden. Tot begin 1983 zijn de werken globaal 10 procent duurder geworden aan échte kostenoverschrijdingen. zoals bijvoorbeeld duurdere bijzondere vaartuigen, doorbraak Markizaatska de. vertgragmg mattenleggen Als er geen inflatie was geweest, dan zou de raming nu op 5.5 miljard gulden lig gen In werkelijkheid gaan de kosten van het Oosterscheldeproject aardig in de richting van 8 miljard gulden Afgezien van de 10 %-kostenover- schrijding volgens Smits dus allemaal geldontwaarding: de guldens van 1983 zijn met meer zo hard als die van 1976. „Wij hanteren nu een index van onge veer 1,46," vertelt Smits „Als een gulden in 1976 100 cent was. dan moet je daarvoor nu 150 cent rekenen. Toegegeven: het is moeilijk om dat duidelijk te maken. Mijn zorg is ook om misverstanden zo klein mogelijk te houden." uitgaven die de gemeenschap zich voor de Oosterscheldewerken ge troost, alleszins veantwoord zijn. „Ik vind dat een land in zijn infrastruc tuur moet blijven investeren. Het is voor een groot deel de motor waarop een land draait. Als men wegen, bruggen, vliegvelden, en dergelijke, laat verpieteren, dan gaat een land naar de verdommenis. Een gezonde infrastructuur en projecten zijn goed voor de exportpositie van de grote aannemerij. De sectie weg- en water bouw is ook een belangrijke pijler van onze export." Smits voegt eraan toe dat bij het Oosterscheldeproject in de allereerste plaats de veiligheid en het'milieu gediend worden; gege- vennheden die zich nog altijd moei lijk in harde guldens laten uitdruk ken. Bij de meet- en studieafdeling (onge veer 120 medewerkers) heeft Smits het prima naar zijn zin. „Een manage mentfunctie van de eerste orde. Toch denkt hij met lang na over het aan vaarden van een nieuwe baan bij de bedrijfseconomische afdeling .Om een aantal factoren. Je blijft meewer ken aan een mooi project Het geeft verbreding van je kennis en ervaring verantwoord Hans Smits is ervan Het is ook een uitdaging, omdat de toekom; t van de Deltadienst mee speelt. Er is nu een ïnkrimpingsmana- gement, terwijl het steeds een groei- erluigd dat de management was De toekomstige or ganisatie en de plaats van de mensen zullen moeilijke beslissingen vergen, maar het is interessant eraan mee te kunnen werken Ik denk dat - als de mensen zich mobiel en flexibel opstel len - er geen gedwongen ontslagen zullen vallen Smits beweert er zelf geen seconde van wakker te liggen dat zijn huidige functie binnen enkele jaren afloopt Ik ben ervan overtuigd dat er dan bij rijkswaterstaat ander werk is en ook elders in de overheids sfeer. Van de situatie in het bedrijfsle ven heb ik niet zo'n idee." Hij erkent dat opleiding en vorming ertoe bijdra gen dat onzekerheden gemakkelijker worden verwerkt. „Maar als je kijkt naar ondernemers zonder een hoge opleiding, die topondernemer gewor den zijn - dan geldt dat weer met. Karakter heeft er veel mee te maken En als leiding moeten we een klimaat creeren, waarin mensen een stukje onzekerheid aankunnen." Hans Smits beseft dat hij in zekei opzicht makke lijk praten heeft...Er zijn veel mensen die minder gemakkelijk kunnen ver huizen als ik Die kunnen voor grote problemen komen te staan." Veel aandacht voor personele zaken is voor Smits een vanzelfsprekend iets „Als leiding ben je voor de helft bezig met personele zaken en voor de ande- re helft met inhoudelijke vraagstuk- de rubriek Deltawerken/Mensen ken Wat is je verantwoordelijkheid? werk gaat enkele maanden op zom$r- De grote lijnen in het oog houden en reces een visie ontwikkelen. Er zijn genoeg bekwame medewerkers voor de deel gebieden. Van die mensen moetje het hebben; daar moet je mee werken en je kunt er veel van leren. De eer gat meestal te weinig naar die mensen achter de schermen Dat wordt wel uit het oog verloren Hans Smits heeft weinig moeite met het wennen in zijn nieuwe baan, "al geeft het ongetwij feld een beetje geestelijke druk te verwerken Hij vindt in sport - alpi nisme en hardlopen - voldoende ont spanning. „Het Is hard werken. Dat hoort erbij. Je moet dat niet dramati seren en er zeker niet zielig over doen. Tjebbe Visser heeft eens gezegd dat het een voorrecht is om aan het Oosterscheldeproject mee te kunnen werken Daar sluit ik me graag bij aan. De mensen zijn erg gemotiveerd. Het ziektepercentage is relatief ge ring." fotografie Wim Riemens y j-I-eenvoudig. Hij *s marketing directeur van de machinefabriek Holthuis BV in Venlo (beter bekend als Geho Pompen) en legt uit waarom Holthuis wereldwijd exporteert. „Hoe meer landen je bestrijkt des te kleiner is het risico". In de afgelopen tien jaar groeide de export bij Holthuis van 5 procent naar 95 procent van de omzet. De omzet zelf nam toe van 2,5 naar 30 miljoen gulden, het personeelsbestand van 50 naar 150 mensen. Voor die prestatie is de onderneming gehuldigd. Het bankiershuis Van Lanschot reikt sinds vijf jaar jaarlijks de „Van Lanschot Prijs Limburg" uit aan een Limburgs klein tot middelgroot zelfstandig bedrijf dat met een origineel produkt een goede positie weet te verwerven, zodat het een impuls geeft aan economie en werkgelegenheid. In de ogen van Van Lanschot verenigt Holthuis die kwaliteiten in zich. Holthuis maakt pompen. Pompen die het water moeten weghouden bij bouwprojecten ibronbemallng). voor afvalzuivenngsinstallaties. en voor transport door pijpleidingen van half vast. half vloeibaar materiaal. In vak kringen „slurrie" geheten Holthuis, een familiebedrijf, begon in 1916 als ijzergieterij en machinefa briek. en ging in 1963 volledig op de fabricage van pompen over Dat kwam onder meer doordat het bednjf de bronbemalingssystemen voor de aanleg van het Nederlandse aardgas nel kon leveren. Holthuis kreeg de order met zomaar in de schoot gewor pen. „Dat is een kwestie van voor de deur gaan liggen. Onze algemeen di recteur. de heer C. H. Holthuis, heeft zich daar zeer voor ingezet", vertelt Simons. En hij vervolgt „Wij hebben daarna op tijd ingezien dat de binnen landse markt verzadigd raakte, te meer daar ons produkt zeer robuust is. en het dus vele jaren mee kan Daarop besloten we ons op het bui tenland te gaan richten. De heer Holt huis is daarin de stuwende kracht geweest, maar we hebben allemaal ons steentje bijgedragen" Voor de bronbemalingspompen werd een vervangende markt gevonden in zeer grote bouwprojecten over de hele wereld voor onder meer riolering en havens slurrie Voortbordurend op pompen voor hronbemaling en alval/ui\ering, ont wikkelde Holthuis pompen voor hel transport onder hoge druk van slijta ge veroorzakende vloeistoffen, de zo genoemde slurriepompen. Het begon met het transport van het Amster damse rioolslib naar droogvelden en groeide uit tot pompen voor het vervoer van steenkool en ertsen, dat voor bet procédé half vloeibaar ge maakt wordt. Holthuis werkt nu aan de ontwikke ling van een prototype van de groot ste ooit ter wereld gebouwde slurrie- pomp met een capaciteit van 2000 pk Het ministerie van economische za ken en hel Limburgse Instituut voor Ontwikkeling en Financiering (LIOFi verstrekten steun voor het reuze-pro ject. De onderneming ziet de markt voor dit soort produkten groeien ..Volgens ons is het de toekomst zegt Simons stellig.alle landen willen onafhanke lijk worden van olie. Kolen zijn daar bij belangrijk en die moeten vervoerd worden. Talloze studies hebben uitge wezen dat in een aantal gevallen slurnetransporl goedkoper is dan ver voer per spoor Dat geldt vooral voor gebieden met een slechte Infrastruc tuur". Simons noemt als voorbeeld de Ver enigde Staten, die de kolenproduktie aanzienlijk willen opvoere en een deel ervan per pijplijn willen vervoeren naar kolenvergassingsinstallaties Die besluiten zijn nog niet rond. om dat de Amerikaanse spoorwegen zich fel verzetten Maar in afwachting daarvan aast Holthuis op orders voor de pompen Ook Japan gaat kolen per pijplijn vervoeren. Juist vorige maand boekte Holthuis daarvoor een miljoenenor der. In Simons" betoog duiken steeds weer andere landen op Tussendoor komt een telefoontje uit Peru over een offerte Hard willen werken blijkt ook een vereiste ..Dat en nacht' zegt Simons Hij doet dat waardoor het kon gebeu ren dat hij bijvoorbeeld de geboorte van zijn eerste kind misliep. Hij zat voor de zaak in Parijs. „Je vrouw moet zich er wel op instellen", beaamt hij. succesverhaal Het succesverhaal van Simbns steekt fel af tegen het grote deel van de Nederlandse metaal waarmee het somber gesteld is. Zijn verklaimg voor dat verschil Wij menen dat vooral de kleine en middelgrote on dernemingen in Nederland veel meer kunnen exporteren. Wij verbazen ons er Soms over dat andere bedrijven niét het geduld opbrengen dat nodig is voor succesvol uitvoeren Holthuis heeft bijvoorbeeld driejaar achter een order van acht miljoen in Joegoslavië moeten aanzitten, die onze doorbraak in de internationale bauxietindustxie is gaan betekenen" Lucht krijgen van mogelijke opdrach ten is volgens Simons niet moeUfiJt „De informatie ligt op straat. In vakli teratuur. in kranten, overal vind je aanknopingspunten En als je wat hoort, stapje in het vliegtuig. Niet éen keer. maar tien keer De aanhouder wint". flexibel De grootte van de onderneming groeit gestaag. Maar die groei mag niet te snel gaan, vindt Zmons. „Wij zijn nu zeer flexibel, en daarbij: bij sterke en zeer dynamische groei is het moeilijk om alle mensen te blijven motiveren. Wij zijn uitge groeid van een ambachtelijk bedrijl naar een ultramoderne machinefa briek en dat stelt hoge eisen-aan de werknemers. Die moeten zich snel aanpassen. Bovendien moet je als bedrijf liet technische en commer cieel niveau van de mensen opkrik ken. Vooral de kosten om tot exporte ren te komen, zijn extreem hoog". De kennis om volledig op export over te schakelen, had Holthuis tien jaar geleden niet .Het is een kwestie van motivatie en verder willen zegt Si mons Verder moet je een optimist zijn en gewoon je verstand gebrui ken net niet Simons ziet veel voorbeelden van be trekkelijk kleine metaalbedrijven die net met over die exportdrempel heen komen „Ondernemingen waarvan de directeur vaak zelf het produkt beeft ontwikkeld en die niet de moed heeft geld in het commerciële gebeuren te investeren, omdat hij het commercië le gebeuren niet kent. Die fout heeft onze directeur niet gemaakt, hoewel hij van huis uit zeer zuinig is". Simons Iaat zich niet verleiden tot de uitspraak dat hij in staat zou zijn de produkten van de met sluiting be dreigde utrechtse metaalbedrijven Dcnika en Bronswerk op de interna tionale markt te verkopen. Daarvoor kent hij hun spullen niet genoeg. „Maar als je ziet wat Japanners be reiken in de staalbouw in het Mid den-Oosten. vraag ik me wel af waar om Nederlanders daar niet in ge slaagd zijn".

Krantenbank Zeeland

Provinciale Zeeuwse Courant | 1983 | | pagina 21