D MCKINSEY het grote wantrouwen hoechst holland grondig doorgelicht PROVINCIALE ZEEUWSE COURANT wij voelen ons als de boodschapper die op een holletje naar athene gaaf ■V ZATERDAG 9 APRIL 1983 r roechst Holland NV ivesti- ll gingen in Vlissingen. Am sterdam, Breda en V/eert) wordt op het ogenblik grondig doorgelicht. Dat gebeurt be halve door negentien mede werkers van Hoechst zelf door drie adviseurs van het organi satiebureau McKinsey and Company. Eind deze maand zal een eerste rapportage over de bevindingen van het onder zoeksteam verschijnen. De aanleiding tot het onderzoek vormt de wat minder rooskleu rige positie ivaarin het bedrijf de laatste paar jaar terecht is gekomen. Hoechst Holland NV raakte het vorig jaar welis waar uit de rode cijfers (in '81 leed het concern nog een ver lies van bijna 15 miljoen gul dende Raad van Bestuur vindt het desondanks noodza kelijk te laten onderzoeken op welke manier tot een rende mentsverbetering gekomen kan worden. „Hoechst Holland NV staat er op dit moment niet zo slech' voor. Door het instellen vat. het onderzoek willen wij na gaan of wij het beter kunnen doen om op die manier het voortbestaan van onze onder neming veilig te stellen. Als je wacht met dit soort activiteiten tot het slecht gaat, ben je te laat", zei voorzitter D. J. Brand van de Raad van Bestuur van Hoechst Holland NV in januari tijdens voorlichtingsbijeen komsten voor het personeel over het onderzoek. Bij Hoechst Holland werken in totaal zo'n 2500 mensen. De Vlissingse vestiging telt rond de 960 werknemers. Het Amsterdamse bureau van McKinsey wordt jaarlijks inge schakeld bij tachtig tot negen tig projecten van redelijk grote omvang. Vooral de laatste tijd is McKinsey weer op een nogal negatieve wijze in de publici teit gekomen. Op deze pagina een interview met een van de medewerkers van het advies bureau. Op z'n visitekaartje staat: Mickey W. Huibregtsen, director McKinsey and Company Inc. De vijfde etage van een hoog en strak gebouw aan de Amstel, schuin tegenover het Amstelhotel in Amsterdam. Oploskoffie drinken uit een bierglas. McKinsey en Het Imago. Daarover gaat het. Over McKinsey en het imago van de kille banenkillers: zodra zij ook maar één goedgeschoeide voet over de drempel hebben gezet, is de vraag alleen nog maar hoevéél ontslagen er zullen vallen: honderd, tweehonderd, driehonderd of wellicht nog meer. McKinsey - alleen de naam al doet vakbonden en ondernemingsraden vaak in een opperste staat van paniek geraken. Een gesprek. Ook over de verstarring waaronder het management van veel Nederlandse bedrijven gebukt gaat. „Ze zijn in feite in hun eigen graf aan het graven" En over de gevolgen van overheidssteun aan in moeilijkheden verkerende ondernemingen. „Ik, denk dat men zich zo langzamerhand steeds meer gaat realiseren, dat al die doekjes voor het bloeden tot een vrij grote wond hebben geleid". McKinsey and Company Inc.: een bu reau dat ondernemingen en overheids instellingen adviseert over ingrijpende zaken als uitbreidingen, fusies en reor ganisaties. Hoewel van oorsprong een Amerikaans bureau - in 1926 opgericht is McKinsey uitgegroeid tot een inter nationaal bureau. McKinsey heeft over de hele wereld verspreid meer dan achthonderd adviseurs en mag onge veer de helft van de grootste duizend ondernemingen ter wereld tot zijn klantenkring rekenen, De clientele van McKinsey omvat organisaties uit alle mogelijke takken van het bedrijfsle ven: proces-industrie, zware industrie, transport -, bank- en verzekeringswe zen, detail en groothandel. Ook worden regelmatig onderzoeken verricht ten behoeve van overheidsinstellingen en organisaties die zonder winstoogmerk werken. Ruim veertig procent van de activitei ten van McKinsey heeft betrekking op Europa; een ongeveer gelijk percenta ge op Noord- en Zuid-Amerika en de rest op het Verre Oosten - vooral Japan - en Australië. Het Amsterdamse kantoor van McKin sey werd in 1962 geopend. De eerste klanten: de KLM, Albert Heijn, KZO/ AKU en Shell. Het kantoor in Amster dam telt ongeveer tachtig adviseurs en overige stafleden. McKinsey en Het Grote Wantrouwen - het wantrouwen van bonden en onder nemingsraden. Want McKinsey is de laatste jaren betrokken geweest bij een groot aantal reorganisaties in het Ne derlandse bedrijfsleven die vele hon derden arbeidsplaatsen hebben ge kost. Niet zo gek dus. dat werknemers de schrik om het hart slaat wanneer de adviseurs van McKinsey zich bij de fabriekspoort. melden. Voorbeeld. EincT vorig jaar werd bekend, dat de Raad van Bestuur van Hoechst Holland NV overwoog McKinsey in te schakelen bij een onderzoek dat uiteindelijk moet resulteren m een verbetering van de bedrijfsresultaten. Paniek in de tent. Nog voordat McKinsey de opdracht op zak had, sprak de Unie BLHP (vak bond voor beambten, leidinggevend en hoger personeel) de vrees uit dat er zo'n tweehonderd banen zullen ver dwijnen probleem Mickey W. Huibregtsen (43) knikt. Hij snapt dat allemaal best. Zegt: „Die onmiddellijke associatie dat het ar beidsplaatsen gaat kosten zodra wij ons ergens mee gaan bemoeien, dat is inderdaad een probleem waar wij mee worstelen, Datzelfde geldt denk ik voor andere advicsbureau's, maar minder opvallend, omdat zij op dit punt minder geexposeerd zijn". ■Maar het is toch een gegeven. Iedere *eer als McKinsey in de publiciteit *omt, verdwijnen er ik weet niet hoe- oeel arbeidsplaatsen Huibregtsen (sinds 1970 aan McKinsey verbonden) .Veel vooraanstaande Ne derlandse ondernemingen zijn de afge lopen tien. vijftien jaar in een dermate moeilijke positie terecht gekomen, dat het voortbestaan van die ondernemin gen ernstig ter discussie stond. Akzo. KSH, Ogem, Nederhorst, RSV, KBB, VMF en maak het rijtje maar verder vol. In tachtig procent van die gevallen zijn wij er in het laatste stadium bij betrokken geraakt; in een stadium dat er niet veel eer meer te behalen was. En dan kom je in de situatie terecht van de bekende boodschapper die op een hol letje naar Athene ging om te vertellen dat de Grieken een veldslag verloren hadden en op grond daarvan prompt werd doodgeschoten. Nou, die positie nemen wij een beetje in. Wij hebben vrijwel altijd iets te maken met de belangrijke problemen binnen Neder landse ondernemingen. Dat heeft vaak tot gevolg dat naar buiten toe de naam van McKinsey vereenzelvigd wordt met afschuwelijke drama's in onderne mingen. En daar wordt dan al gauw de conclusie uitgetrokken dat wij de oor zaak van die drama's zijn. Het grappige is, dat negen van de tien studies die wij verrichten niets met arbeidsplaatsen te maken hebben, of zelfs een positieve uitwerking hebben op de werkgelegen heid. Maar dat trekt nooit de aan dacht". loopjongen Een veel gehoord verwijt McKinsey zou zich veelvuldig door directies en Raden van Besturen laten gebruiken als 'loopjongen'. De top van een onder neming heeft plannen voor een reorga nisatie uitgedokterd waarvan op voor hand al vaststaat dat die een x-aantal arbeidsplaatsen kost. Om dat een beetje beter te kunnen verkopen wordt McKinsey ingehuurd. Huibregtsen: „Daar zijn wij natuurlijk ook erg gevoelig voor Wij besteden veel tijd voordat we een studie aan vaarden om een beeld te krijgen van het hele project - kunnen we daar een verstandige en zinnige bijdrage aan geven. En ook: als wij met iets verstan digs komen, bestaat er dan een redelijk vertrouwen dat er een vruchtbare wei de is waarin die gedachten gezaaid kunnen worden Als wij dat vertrouwen in het management niet hebben, zullen wij die studie niet doen". - Anders gezegd. U bent nimmer bereid om vooraf al het zwaard aan te reiken waarmee een directie of een Raad van Bestuur het vonnis kan voltrekken over een groot aantal werknemers. Huibregtsen (zeer beslist) „Nee, abso luut niet, ons vertrekpunt is absoluut blanco. Het gebruik van een adviesbu reau als scherm om een moeilijke maatregel door te voeren, werkt als een boemerang. In situaties waar het in de lijn der verwachting ligt dat er werkge legenheid ter discussie gesteld zal wor den, zeggen wij tegen onze dien ten 'wij willen dat jullie eerst een uitspraak doen over de orde van grootte waar jullie zelf aan denken'. En dan zullen wij - dat ls onze primaire doelstelling - proberen om het beter te doen". - Laten we nog even bij de beeldvor ming van McKinsey blijven. Als U een voet tussen de deur zet. dan vliegen er een paar honderd man de straat op. Vakbonden en ondernemingsraden be ginnen al te steigeren zodra ze de naam van Uw bureau horen. Ik zou me kunnen voorstellen - dat is de andere kant - dat directies om die reden niet met McKinsey in zee gaan. Huibregtsen: Het komt ongetwijfeld voor dat het management van bepaal de ondernemingen, als er over een onderzoek gepraat wordt, denkt: 'nou, zou dat niet een enorme heibel en heissa geven'. Dat valt absoluut niet te ontkennen, dat is vast waar. Maar ik geloof dat ondernemingsraden in toe nemende mate zo'n goed inzicht heb ben in wat in een onderneming ge beurt, dat ze - als ze maar het vertrou wen hebben dat er objectief en kundig wordt gewerkt - over het algemeen redelijk positief tegenover zo'n onder zoek zullen staan. Zeker in bedrijven die door moeilijke tijden zijn gegaan. Daar is men over het algemeen veel reeier en bereid om te zoeken naar mogelijkheden om het beter te doen. In ondernemingen waar het goud altijd geblonken heeft, daar is men veel minder in staat het evenwicht te zoe ken tussen veiligheid en succesvol on dernemen. Daar heeft men de neiging om zich overal een beetje aan vast te houden". misverstand „Ik geloof dat er in vele kringen een enorm misverstand bestaat: omdat er op bijna elk terrein een stagnatie in de groei is, zou er daarom geen verande ring meer zijn. Het tegendeel is waar denk ik. Juist toen er veel groei was, veranderde er bijzonder weinig - ja, alles werd groter en meer, maar van essentiele veranderingen was geen sprake. Nu er praktisch geen groei meer is, verandert er in de economie erg veel. Willen we in een land als Nederland - waar we in een enorme mate zijn blootgesteld aan internatio nale concurrentie - enigszins gezond uit deze slag tevoorschijn komen, dan zullen we in staat moeten zijn deze veranderingen te zien, te begrijpen en er iets mee te doen. Dat betekent dat ondernemingen steeds beter in staat moeten zijn om dingen anders te doen. Men moet in staat zijn op ontwikkelin gen in te spelen die zich over een langere termijn manifesteren. Als je bijvoorbeeld heel simpelweg doorre kent hoe de bevolkingsopbouw er over tien jaar uitziet, dan kun je daarbij een aantal problemen en mogelijkheden op tafel zetten. Een dergelijk vooruitzien heb je op velerlei terreinen nodig. Zo gebeurt er enorm veel in de concurren tieverhoudingen, in de wijze waarop men consumeert, de produktietechno- logie; al die veranderingen vereisen dat een onderneming mee verandert" „Iedereen heeft de neiging om te ver starren; heeft de neiging dingen te doen op de manier waarop het gisteren gebeurde. Grote succesvolle onderne mingen hebben die neiging in versterk te mate; de manier waarop de besluit vorming plaatvindt, de manier waarop men met elkaar praat en omgaat, de manier waarop men produkten ver koopt, de produktie aanpakt - al die zaken gaan steeds meer via vaste pa tronen verlopen. Dat betekent dat elke organisatie, naarmate ze meer succes vol is. de neiging heeft zich minder aan te passen - het gaat immers goed zo? Maar ze zijn in feite wel hun eigen graf aan het graven. En het doorbreken van die verstarring, dat zie ik op dit mo ment ais onze rol in het Nederlandse bedrijfsleven". - Die verstarring, een verwijt aan het management? Huibregtsen: „Nee. ik geloof dat ver starring een natuurlijk proces is dat we allemaal meemaken in ons eigen le ven, in ons gezin, in onze voetbalclub, watje ook maar opnoemt. Maar om dat te doorbreken, dat is de uitdaging - voor het management en iedereen die daar omheen staat: de ondernemings raden, de vakverenigingen". - Het management. Er is onlangs een onderzoek geweest dat heeft uitgewe zen dat een groot deel van de faillisse menten niet te wijten is aan de econo mische omstandigheden maar het ge volg is van 'mismanagement'. Wordt er echt zo geklungeld in ondernemers land? Huibregtsen (schamper) „Ik geloof werkelijk geen bal van dat onderzoek. Het lijkt mij aperte onzin. Dat neemt natuurlijk niet weg, dat er heel slechte ondernemers zijn". - Maar affaires als bij Ogem, RSV Huibregtsen: „Er worden fouten ge maakt. Maar die fouten worden mede mogelijk gemaakt en soms zelfs gesti muleerd door de maatschappelijke voorwaarden" Huibregtsen: „Om een voorbeeld te noemen: er is een heel lange periode geweest dat industriële aanpassingen nauwelijks uitvoerbaar waren. Want als daarmee begonnen werd, kwam de overheid en die zei: 'dat gebeurt met, wy financieren dit wel, of wij doen dat wel'. Daardoor is een klimaat ontstaan waarin geen ondernemer meer tot een verandering kon komen, óf hij moest eerst naar de overheid zijn gelopen. Geen ondernemer kon zeggen van 'ik Mickey W. Huibregtsen vind dit een ongezond bedrijf, dus schei ik er mee uit'. Want dan kwam de ondernemingsraad en die zei: 'nou, misschien kan de overheid wel helpen'. En dat deed die overheid dan ook vaak. En daardoor is een klimaat geschapen waarbinnen industriële aanpassing on mogelijk was". - Dus: het gebrek aan industriële aan passingen is mede te wijten aan het feit dat de overheid financiële steun aan het bedrijfsleven heeft verleend? Huibregtsen: „Absoluut". - Moet daar dan met ingang van van daag mee gekapt worden? Huibregtsen: „Nou, ik geloof dat je dit soort radicale stappen nooit kunt ne men. omdat het processen zijn die op brede wijze moeten worden gedragen. Maar ik denk dat we met z'n allen de overtuiging zullen moeten vinden dat we wat dit betreft over de schreef zijn gegaan En ik geloof datje dit besef in steeds breder wordende kringen zult aantreffen. Ik denk dat men zich zo langzamerhand steeds meer gaat reali seren, dat al die doekjes voor het bloeden tot een vrij grote wond hebben geleld". - Nog even terug naar de kwaliteit van het management. De opleiding. In te genstelling tot bijvoorbeeld Amerika zijn er in Nederland nauwelijks busi ness-schools. Huibregtsen: „Het aantal opleidings mogelijkheden ls inderdaad uiterst beperkt. Aan de andere kant kun je natuurlijk zeggen dat veel manager vaardigheden in de praktijk geleerd moeten worden. Ik denk dat wij in Nederland toch een relatief aantal heel goede managers hebben. Maar er zou ongetwijfeld nog wel meer gedaan kunnen worden op het gebied van de opleiding". „Van een manager in Nederland wordt aanzienlijk meer geëist dan van een manager in Amerika, .waar doelstellin gen vrij simplistisch financieel gericht zijn en waar de besluitvorming vrij dictatoriaal op topniveau plaatsvindt. Daarbij komt. dat men in Amerika te maken heeft met enorme binnenlandse markten en de overheidsbemoeienis uitermate beperkt is. Terwijl hier - je hebt als leiding van een onderneming rnet veel meer partoen te maken. Bin nen de eigen organisatie bestaat een veel intensievere relatie op allerlei ni- veau's: de staf. de ondernemingsraad, de vakverenigingen. En buiten de orga nisatie de overheid op zowel lokaal, regionaal als centraal niveau Komt bij. dat Nederlandse ondernemingen te maken hebben met kleine binnenland se afzetgebieden en daardoor bijna altijd gedwongen worden tot een inter nationale markt". - Al die overlegstructuren, een te klem mend corset? Huibregtsen: ..Dat kan in de praktijk een nadeel zijn. als het niet goed gedaan wordt. Laten we ons beperken tot een ondernemingsraad. Ik ben er van overtuigd dat je met een onderne mingsraad een heel positief instrument in huis kunt hebben. De kunst voor alle partijen is om er iets goeds van te maken. Dat betekent, dat de onderne mingsraad ook echt bij de hele gang van zaken betrokken moet worden, geïnformeerd moet worden over werkelijk belangrijke zaken die de on derneming aangaan Niet de tijd ver doen met allerlei perifere randgevecht- jes over zaken die eigenlijk niet essen tieel zijn voor de onderneming. D'r zijn ondernemingen waar dat heel goed functioneertEr zijn andere waar men als een tweede kamer een soort schijn gevecht aan het voeren is: waar men graatjes voor de vaak tegen elkaar houdt Ja, en dan wordt het een blok aan je been"

Krantenbank Zeeland

Provinciale Zeeuwse Courant | 1983 | | pagina 17