D
MCKINSEY
het grote
wantrouwen
hoechst holland
grondig doorgelicht
PROVINCIALE ZEEUWSE COURANT
wij voelen ons als
de boodschapper die
op een holletje naar
athene gaaf
■V
ZATERDAG 9 APRIL 1983
r roechst Holland NV ivesti-
ll gingen in Vlissingen. Am
sterdam, Breda en V/eert)
wordt op het ogenblik grondig
doorgelicht. Dat gebeurt be
halve door negentien mede
werkers van Hoechst zelf door
drie adviseurs van het organi
satiebureau McKinsey and
Company. Eind deze maand
zal een eerste rapportage over
de bevindingen van het onder
zoeksteam verschijnen. De
aanleiding tot het onderzoek
vormt de wat minder rooskleu
rige positie ivaarin het bedrijf
de laatste paar jaar terecht is
gekomen. Hoechst Holland NV
raakte het vorig jaar welis
waar uit de rode cijfers (in '81
leed het concern nog een ver
lies van bijna 15 miljoen gul
dende Raad van Bestuur
vindt het desondanks noodza
kelijk te laten onderzoeken op
welke manier tot een rende
mentsverbetering gekomen
kan worden.
„Hoechst Holland NV staat er
op dit moment niet zo slech'
voor. Door het instellen vat.
het onderzoek willen wij na
gaan of wij het beter kunnen
doen om op die manier het
voortbestaan van onze onder
neming veilig te stellen. Als je
wacht met dit soort activiteiten
tot het slecht gaat, ben je te
laat", zei voorzitter D. J. Brand
van de Raad van Bestuur van
Hoechst Holland NV in januari
tijdens voorlichtingsbijeen
komsten voor het personeel
over het onderzoek.
Bij Hoechst Holland werken in
totaal zo'n 2500 mensen. De
Vlissingse vestiging telt rond
de 960 werknemers.
Het Amsterdamse bureau van
McKinsey wordt jaarlijks inge
schakeld bij tachtig tot negen
tig projecten van redelijk grote
omvang. Vooral de laatste tijd
is McKinsey weer op een nogal
negatieve wijze in de publici
teit gekomen. Op deze pagina
een interview met een van de
medewerkers van het advies
bureau.
Op z'n visitekaartje staat: Mickey W. Huibregtsen, director McKinsey and Company Inc. De
vijfde etage van een hoog en strak gebouw aan de Amstel, schuin tegenover het Amstelhotel
in Amsterdam. Oploskoffie drinken uit een bierglas. McKinsey en Het Imago. Daarover gaat het.
Over McKinsey en het imago van de kille banenkillers: zodra zij ook maar één goedgeschoeide
voet over de drempel hebben gezet, is de vraag alleen nog maar hoevéél ontslagen er zullen
vallen: honderd, tweehonderd, driehonderd of wellicht nog meer. McKinsey - alleen de naam al
doet vakbonden en ondernemingsraden vaak in een opperste staat van paniek geraken.
Een gesprek. Ook over de verstarring waaronder het management van veel Nederlandse
bedrijven gebukt gaat. „Ze zijn in feite in hun eigen graf aan het graven" En over de gevolgen van
overheidssteun aan in moeilijkheden verkerende ondernemingen. „Ik, denk dat men zich zo
langzamerhand steeds meer gaat realiseren, dat al die doekjes voor het bloeden tot een vrij grote
wond hebben geleid".
McKinsey and Company Inc.: een bu
reau dat ondernemingen en overheids
instellingen adviseert over ingrijpende
zaken als uitbreidingen, fusies en reor
ganisaties. Hoewel van oorsprong een
Amerikaans bureau - in 1926 opgericht
is McKinsey uitgegroeid tot een inter
nationaal bureau. McKinsey heeft over
de hele wereld verspreid meer dan
achthonderd adviseurs en mag onge
veer de helft van de grootste duizend
ondernemingen ter wereld tot zijn
klantenkring rekenen, De clientele van
McKinsey omvat organisaties uit alle
mogelijke takken van het bedrijfsle
ven: proces-industrie, zware industrie,
transport -, bank- en verzekeringswe
zen, detail en groothandel. Ook worden
regelmatig onderzoeken verricht ten
behoeve van overheidsinstellingen en
organisaties die zonder winstoogmerk
werken.
Ruim veertig procent van de activitei
ten van McKinsey heeft betrekking op
Europa; een ongeveer gelijk percenta
ge op Noord- en Zuid-Amerika en de
rest op het Verre Oosten - vooral Japan
- en Australië.
Het Amsterdamse kantoor van McKin
sey werd in 1962 geopend. De eerste
klanten: de KLM, Albert Heijn, KZO/
AKU en Shell. Het kantoor in Amster
dam telt ongeveer tachtig adviseurs en
overige stafleden.
McKinsey en Het Grote Wantrouwen -
het wantrouwen van bonden en onder
nemingsraden. Want McKinsey is de
laatste jaren betrokken geweest bij een
groot aantal reorganisaties in het Ne
derlandse bedrijfsleven die vele hon
derden arbeidsplaatsen hebben ge
kost. Niet zo gek dus. dat werknemers
de schrik om het hart slaat wanneer de
adviseurs van McKinsey zich bij de
fabriekspoort. melden. Voorbeeld. EincT
vorig jaar werd bekend, dat de Raad
van Bestuur van Hoechst Holland NV
overwoog McKinsey in te schakelen bij
een onderzoek dat uiteindelijk moet
resulteren m een verbetering van de
bedrijfsresultaten. Paniek in de tent.
Nog voordat McKinsey de opdracht op
zak had, sprak de Unie BLHP (vak
bond voor beambten, leidinggevend
en hoger personeel) de vrees uit dat er
zo'n tweehonderd banen zullen ver
dwijnen
probleem
Mickey W. Huibregtsen (43) knikt. Hij
snapt dat allemaal best. Zegt: „Die
onmiddellijke associatie dat het ar
beidsplaatsen gaat kosten zodra wij
ons ergens mee gaan bemoeien, dat is
inderdaad een probleem waar wij mee
worstelen, Datzelfde geldt denk ik
voor andere advicsbureau's, maar
minder opvallend, omdat zij op dit
punt minder geexposeerd zijn".
■Maar het is toch een gegeven. Iedere
*eer als McKinsey in de publiciteit
*omt, verdwijnen er ik weet niet hoe-
oeel arbeidsplaatsen
Huibregtsen (sinds 1970 aan McKinsey
verbonden) .Veel vooraanstaande Ne
derlandse ondernemingen zijn de afge
lopen tien. vijftien jaar in een dermate
moeilijke positie terecht gekomen, dat
het voortbestaan van die ondernemin
gen ernstig ter discussie stond. Akzo.
KSH, Ogem, Nederhorst, RSV, KBB,
VMF en maak het rijtje maar verder
vol. In tachtig procent van die gevallen
zijn wij er in het laatste stadium bij
betrokken geraakt; in een stadium dat
er niet veel eer meer te behalen was. En
dan kom je in de situatie terecht van de
bekende boodschapper die op een hol
letje naar Athene ging om te vertellen
dat de Grieken een veldslag verloren
hadden en op grond daarvan prompt
werd doodgeschoten. Nou, die positie
nemen wij een beetje in. Wij hebben
vrijwel altijd iets te maken met de
belangrijke problemen binnen Neder
landse ondernemingen. Dat heeft vaak
tot gevolg dat naar buiten toe de naam
van McKinsey vereenzelvigd wordt
met afschuwelijke drama's in onderne
mingen. En daar wordt dan al gauw de
conclusie uitgetrokken dat wij de oor
zaak van die drama's zijn. Het grappige
is, dat negen van de tien studies die wij
verrichten niets met arbeidsplaatsen
te maken hebben, of zelfs een positieve
uitwerking hebben op de werkgelegen
heid. Maar dat trekt nooit de aan
dacht".
loopjongen
Een veel gehoord verwijt McKinsey
zou zich veelvuldig door directies en
Raden van Besturen laten gebruiken
als 'loopjongen'. De top van een onder
neming heeft plannen voor een reorga
nisatie uitgedokterd waarvan op voor
hand al vaststaat dat die een x-aantal
arbeidsplaatsen kost. Om dat een
beetje beter te kunnen verkopen wordt
McKinsey ingehuurd.
Huibregtsen: „Daar zijn wij natuurlijk
ook erg gevoelig voor Wij besteden
veel tijd voordat we een studie aan
vaarden om een beeld te krijgen van
het hele project - kunnen we daar een
verstandige en zinnige bijdrage aan
geven. En ook: als wij met iets verstan
digs komen, bestaat er dan een redelijk
vertrouwen dat er een vruchtbare wei
de is waarin die gedachten gezaaid
kunnen worden Als wij dat vertrouwen
in het management niet hebben, zullen
wij die studie niet doen".
- Anders gezegd. U bent nimmer bereid
om vooraf al het zwaard aan te reiken
waarmee een directie of een Raad van
Bestuur het vonnis kan voltrekken
over een groot aantal werknemers.
Huibregtsen (zeer beslist) „Nee, abso
luut niet, ons vertrekpunt is absoluut
blanco. Het gebruik van een adviesbu
reau als scherm om een moeilijke
maatregel door te voeren, werkt als een
boemerang. In situaties waar het in de
lijn der verwachting ligt dat er werkge
legenheid ter discussie gesteld zal wor
den, zeggen wij tegen onze dien ten
'wij willen dat jullie eerst een uitspraak
doen over de orde van grootte waar
jullie zelf aan denken'. En dan zullen
wij - dat ls onze primaire doelstelling -
proberen om het beter te doen".
- Laten we nog even bij de beeldvor
ming van McKinsey blijven. Als U een
voet tussen de deur zet. dan vliegen er
een paar honderd man de straat op.
Vakbonden en ondernemingsraden be
ginnen al te steigeren zodra ze de
naam van Uw bureau horen. Ik zou me
kunnen voorstellen - dat is de andere
kant - dat directies om die reden niet
met McKinsey in zee gaan.
Huibregtsen: Het komt ongetwijfeld
voor dat het management van bepaal
de ondernemingen, als er over een
onderzoek gepraat wordt, denkt: 'nou,
zou dat niet een enorme heibel en
heissa geven'. Dat valt absoluut niet te
ontkennen, dat is vast waar. Maar ik
geloof dat ondernemingsraden in toe
nemende mate zo'n goed inzicht heb
ben in wat in een onderneming ge
beurt, dat ze - als ze maar het vertrou
wen hebben dat er objectief en kundig
wordt gewerkt - over het algemeen
redelijk positief tegenover zo'n onder
zoek zullen staan. Zeker in bedrijven
die door moeilijke tijden zijn gegaan.
Daar is men over het algemeen veel
reeier en bereid om te zoeken naar
mogelijkheden om het beter te doen. In
ondernemingen waar het goud altijd
geblonken heeft, daar is men veel
minder in staat het evenwicht te zoe
ken tussen veiligheid en succesvol on
dernemen. Daar heeft men de neiging
om zich overal een beetje aan vast te
houden".
misverstand
„Ik geloof dat er in vele kringen een
enorm misverstand bestaat: omdat er
op bijna elk terrein een stagnatie in de
groei is, zou er daarom geen verande
ring meer zijn. Het tegendeel is waar
denk ik. Juist toen er veel groei was,
veranderde er bijzonder weinig - ja,
alles werd groter en meer, maar van
essentiele veranderingen was geen
sprake. Nu er praktisch geen groei
meer is, verandert er in de economie
erg veel. Willen we in een land als
Nederland - waar we in een enorme
mate zijn blootgesteld aan internatio
nale concurrentie - enigszins gezond
uit deze slag tevoorschijn komen, dan
zullen we in staat moeten zijn deze
veranderingen te zien, te begrijpen en
er iets mee te doen. Dat betekent dat
ondernemingen steeds beter in staat
moeten zijn om dingen anders te doen.
Men moet in staat zijn op ontwikkelin
gen in te spelen die zich over een
langere termijn manifesteren. Als je
bijvoorbeeld heel simpelweg doorre
kent hoe de bevolkingsopbouw er over
tien jaar uitziet, dan kun je daarbij een
aantal problemen en mogelijkheden op
tafel zetten. Een dergelijk vooruitzien
heb je op velerlei terreinen nodig. Zo
gebeurt er enorm veel in de concurren
tieverhoudingen, in de wijze waarop
men consumeert, de produktietechno-
logie; al die veranderingen vereisen dat
een onderneming mee verandert"
„Iedereen heeft de neiging om te ver
starren; heeft de neiging dingen te
doen op de manier waarop het gisteren
gebeurde. Grote succesvolle onderne
mingen hebben die neiging in versterk
te mate; de manier waarop de besluit
vorming plaatvindt, de manier waarop
men met elkaar praat en omgaat, de
manier waarop men produkten ver
koopt, de produktie aanpakt - al die
zaken gaan steeds meer via vaste pa
tronen verlopen. Dat betekent dat elke
organisatie, naarmate ze meer succes
vol is. de neiging heeft zich minder aan
te passen - het gaat immers goed zo?
Maar ze zijn in feite wel hun eigen graf
aan het graven. En het doorbreken van
die verstarring, dat zie ik op dit mo
ment ais onze rol in het Nederlandse
bedrijfsleven".
- Die verstarring, een verwijt aan het
management?
Huibregtsen: „Nee. ik geloof dat ver
starring een natuurlijk proces is dat we
allemaal meemaken in ons eigen le
ven, in ons gezin, in onze voetbalclub,
watje ook maar opnoemt. Maar om dat
te doorbreken, dat is de uitdaging -
voor het management en iedereen die
daar omheen staat: de ondernemings
raden, de vakverenigingen".
- Het management. Er is onlangs een
onderzoek geweest dat heeft uitgewe
zen dat een groot deel van de faillisse
menten niet te wijten is aan de econo
mische omstandigheden maar het ge
volg is van 'mismanagement'. Wordt er
echt zo geklungeld in ondernemers
land?
Huibregtsen (schamper) „Ik geloof
werkelijk geen bal van dat onderzoek.
Het lijkt mij aperte onzin. Dat neemt
natuurlijk niet weg, dat er heel slechte
ondernemers zijn".
- Maar affaires als bij Ogem, RSV
Huibregtsen: „Er worden fouten ge
maakt. Maar die fouten worden mede
mogelijk gemaakt en soms zelfs gesti
muleerd door de maatschappelijke
voorwaarden"
Huibregtsen: „Om een voorbeeld te
noemen: er is een heel lange periode
geweest dat industriële aanpassingen
nauwelijks uitvoerbaar waren. Want
als daarmee begonnen werd, kwam de
overheid en die zei: 'dat gebeurt met,
wy financieren dit wel, of wij doen dat
wel'. Daardoor is een klimaat ontstaan
waarin geen ondernemer meer tot een
verandering kon komen, óf hij moest
eerst naar de overheid zijn gelopen.
Geen ondernemer kon zeggen van 'ik
Mickey W. Huibregtsen
vind dit een ongezond bedrijf, dus schei
ik er mee uit'. Want dan kwam de
ondernemingsraad en die zei: 'nou,
misschien kan de overheid wel helpen'.
En dat deed die overheid dan ook vaak.
En daardoor is een klimaat geschapen
waarbinnen industriële aanpassing on
mogelijk was".
- Dus: het gebrek aan industriële aan
passingen is mede te wijten aan het feit
dat de overheid financiële steun aan
het bedrijfsleven heeft verleend?
Huibregtsen: „Absoluut".
- Moet daar dan met ingang van van
daag mee gekapt worden?
Huibregtsen: „Nou, ik geloof dat je dit
soort radicale stappen nooit kunt ne
men. omdat het processen zijn die op
brede wijze moeten worden gedragen.
Maar ik denk dat we met z'n allen de
overtuiging zullen moeten vinden dat
we wat dit betreft over de schreef zijn
gegaan En ik geloof datje dit besef in
steeds breder wordende kringen zult
aantreffen. Ik denk dat men zich zo
langzamerhand steeds meer gaat reali
seren, dat al die doekjes voor het
bloeden tot een vrij grote wond hebben
geleld".
- Nog even terug naar de kwaliteit van
het management. De opleiding. In te
genstelling tot bijvoorbeeld Amerika
zijn er in Nederland nauwelijks busi
ness-schools.
Huibregtsen: „Het aantal opleidings
mogelijkheden ls inderdaad uiterst
beperkt. Aan de andere kant kun je
natuurlijk zeggen dat veel manager
vaardigheden in de praktijk geleerd
moeten worden. Ik denk dat wij in
Nederland toch een relatief aantal
heel goede managers hebben. Maar er
zou ongetwijfeld nog wel meer gedaan
kunnen worden op het gebied van de
opleiding".
„Van een manager in Nederland wordt
aanzienlijk meer geëist dan van een
manager in Amerika, .waar doelstellin
gen vrij simplistisch financieel gericht
zijn en waar de besluitvorming vrij
dictatoriaal op topniveau plaatsvindt.
Daarbij komt. dat men in Amerika te
maken heeft met enorme binnenlandse
markten en de overheidsbemoeienis
uitermate beperkt is. Terwijl hier - je
hebt als leiding van een onderneming
rnet veel meer partoen te maken. Bin
nen de eigen organisatie bestaat een
veel intensievere relatie op allerlei ni-
veau's: de staf. de ondernemingsraad,
de vakverenigingen. En buiten de orga
nisatie de overheid op zowel lokaal,
regionaal als centraal niveau Komt
bij. dat Nederlandse ondernemingen te
maken hebben met kleine binnenland
se afzetgebieden en daardoor bijna
altijd gedwongen worden tot een inter
nationale markt".
- Al die overlegstructuren, een te klem
mend corset?
Huibregtsen: ..Dat kan in de praktijk
een nadeel zijn. als het niet goed
gedaan wordt. Laten we ons beperken
tot een ondernemingsraad. Ik ben er
van overtuigd dat je met een onderne
mingsraad een heel positief instrument
in huis kunt hebben. De kunst voor alle
partijen is om er iets goeds van te
maken. Dat betekent, dat de onderne
mingsraad ook echt bij de hele gang
van zaken betrokken moet worden,
geïnformeerd moet worden over
werkelijk belangrijke zaken die de on
derneming aangaan Niet de tijd ver
doen met allerlei perifere randgevecht-
jes over zaken die eigenlijk niet essen
tieel zijn voor de onderneming. D'r zijn
ondernemingen waar dat heel goed
functioneertEr zijn andere waar men
als een tweede kamer een soort schijn
gevecht aan het voeren is: waar men
graatjes voor de vaak tegen elkaar
houdt Ja, en dan wordt het een blok
aan je been"